Gestão Empresarial e a Administração
A qualidade não é estratégia, mas é uma das melhores práticas aplicável à Administração, Gestão Empresarial e de Instituições.

Organização do site:                                                             Página atualizada em:      26 / 01 / 2016

Você encontrará nessa páginas vários temas da Gestão Empresarial. Responsável técnico. Aloisio Pombo

Veja no índice o assunto que lhe interessa pesquisar.


Vamos comemorar o dia do Administrador em 9 de setembro de 2013.
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Índice Administração.

1 - Os princípios da qualidade.

2 - Administração Estratégica. O que é estratégia?

3 - Gestão Empresarial

 

Empreendedorismo. Em construção.

 

 

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Os princípios da qualidade total e o enquadramento nas normas ISO.

 

Algumas informações sobre o Administrador e a QUALIDADE.

Não podemos confundir as “melhores práticas de gestão” com a estratégia. Elas trabalham juntas, e são técnicas complementares. A qualidade é uma das técnicas que ajudam o gestor a atingir a sua estratégia empresarial.

Uma das funções do administrador é assumir a liderança da gestão da qualidade total nas organizações. Existem várias etapas que envolvem as outras demais atividades dentro das organizações para o seu enquadramento nas normas ISO e a sua manutenção. Tudo depende de uma estratégia deliberada para que a empresa adquira TQM, também chamada de qualidade total. O respeito às normas e padrões ABNT e ISO são adquiridos em treinamentos e mudanças gerais. Vamos conhecer aqui cada uma dessas etapas até a certificação de uma empresa como detentora do Certificado ISO.

Aloisio Pombo.

 

Sensibilização para a Qualidade.  Ementa

A – Introdução – Conceitos e Definições de Qualidade

B – A descoberta da qualidade dentro de cada um

C – Sensibilização da empresa para a Qualidade

D – A evolução do conceito e dos programas de qualidade

E – A importância da adoção de um programa de qualidade

F – Noções básicas das normas ISO 9000

A – Introdução – Conceitos e Definições de Qualidade

Conceitos.

"Qualidade é atender ao requerido pelos nossos clientes, tanto internos quanto externos, objetivando produtos e serviços livres de defeitos e mal atendimento". Presidente da IBM – Divisão Latino Americana.

 

"A qualidade das organizações depende da qualidade de seu pessoal – cultura, valores e competência – Tudo inicia e depende da qualidade do gerente ou de seu principal líder". ITT - USA

 

"Gerente ou líder é qualquer pessoa responsável por alguma atividade e que busca conseguir resultados a partir de sua equipe."

 

B – A descoberta da qualidade dentro de cada um

Acredite em si mesmo e em sua maravilhosa capacidade

Queira e procure ser o melhor em algo

Aprenda a se criativo e desenvolver sua curiosidades

Descubra algo novo a seu próprio respeito

Desenvolva o seu senso de humor

Pense em seu desenvolvimento com espírito de vitória

Esteja disposto a sacrifícios

Seja calmo, não grite, não se afobe, não se apresse.

Seja prudente sem ser medroso e corajoso sem ser louco

Antes de agir, faça planos e considere os obstáculos

Lembre-se de que seus planos não se auto-executam: atue. Implantação e Execução.

Concentre-se nas soluções, e não nos problemas

Procure sempre achar novos pontos de vista

Identifique e modifique seus próprios defeitos, e não os dos outros

Seja compreensivo, tolerante, paciente, bom e ... justo.

Respeite e dignifique toda e qualquer pessoa humana.

Mantenha-se, e ao seu ambiente, em boa forma presente e futura.

Faça do seu trabalho um meio de vida, não de morte.

Antes de dizer não, pergunte: por que não?

 

C – Sensibilização da empresa para a Qualidade

Orientação da empresa ou instituição voltada para o cliente. O Processo da Mudança.

Participação a todos os presentes dos direitos do consumidor e do fornecedor.

Treinamento para fazer com que cada funcionário contribua para se atingir a qualidade total. Retreinamento constante.

Participação e Comprometimento do Grupo.

Adequação de produtos e serviços às necessidades dos clientes

Aperfeiçoamento contínuo de métodos e processos para manter a qualidade – Afastar o medo e liberar a criatividade

Disseminação dos conhecimentos, informações e objetivos do planejamento. – Comunicação formal e informal voltada para os princípios da qualidade.

Estabelecer o tempo e valor para atingir: Metas / Objetivos de Planejamento., para que se identifique e se possa medir os parâmetros para que as decisões sejam tomadas em cima de dados concretos e corretos.

 

D – A evolução do conceito e dos programas de qualidade

No primeiro momento, o conceito da qualidade estava associado ao controle de qualidade na produção e ao uso da inspeção de produtos acabados.

Num segundo momento esse conceito evoluiu do localizado controle para a ação de garantia de qualidade quando se passa a entender que é fundamental ter qualidade desde a fase de projeto de um produto, passando pela qualidade dos fornecedores, da matéria-prima, das equipes e dos diversos fluxos da organização: dinheiro, informações e produção.

O terceiro momento mostra o conceito da qualidade evoluindo mais ainda, incorporando principalmente a idéia da qualidade percebida pelo cliente, isto é, não existe produto de qualidade se ele não atende ao mercado.

O quarto momento, e finalmente o atual que vivemos, o conceito evoluiu para a Qualidade Total, chamada internacionalmente de TQM – Gerenciamento da Qualidade Total, caracterizada pela busca do aperfeiçoamento constante, pelo cuidado com os detalhes, pela administração participativa, pelo comprometimento da alta administração, pela não aceitação do erro, pela cooperação de todas as áreas da organização, pelo enfoque total no cliente e pelo compromisso de fazer certo na primeira vez

 

E – A importância da adoção de um programa de qualidade

Falar em mobilização para a qualidade é falar do homem e sua missão de trabalhar para o bem comum. Como qualquer organização depende da capacidade de seu pessoal  e gerentes de mobilizar o potencial de suas equipes para qualidade e produtividade, tudo será feito a partir de cada pessoa em seu ambiente de influência.

A qualidade deve ser estudada na dimensão de:

Desenvolvimento

Justiça Social

Participação

Cidadania

 

Desenvolvimentos da qualidade

Desenvolver um catálogo com todas as especificações do que você vai produzir, ou do serviço que você está se propondo prestar. As especificações devem obedecer aos padrões ABNT, INMETRO, e demais padrões que estão disponíveis na ISO. Produzir e entregar conforme o que determina o catálogo.

 

A qualidade é a soma de vários fatores que devem ser praticados todos os dias pelos gerentes da organização. Um programa de Qualidade Total é basicamente decorrente da ação gerencial mobilizadora, orientada para a geração do compromisso com a qualidade.

A Qualidade também é = Matéria-prima de qualidade

+ Recursos Financeiros

+ Força de Trabalho

+Capacidade de Motivação

+ Adaptação às Mudanças

+ Zelo e Atenção

+ Trabalho em Equipe

+ Sistemas de Informação

+ Agilidade Decisória

+ Tecnologia

+ Capacidade Negociadora

F – Noções básicas das normas ISO 9000

As normas ISO foram criadas por acordo internacional, quando diversos países, através de suas entidades representantes, no Brasil é a ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas, se reuniram com a finalidade de padronizar as suas especificações técnicas, para que todos os seus participantes produzissem dentro dos mesmos padrões conhecidos por todos os seus membros.

 

Uma das padronizações fundamentais que as normas ISSO desenvolveu foi as especificações dos produtos segundo seus projetos em catálogos com detalhamento de termos internacionalmente conhecidos, com base no sistema métrico de medida, de pesos e medidas, composição química, resistência física, e tudo em fim que determine e identifique a característica técnica de cada produto.

 

Com isso, um produto que seja produzido no Brasil, dentro das especificações de catálogo dos padrões ISO, serão os mesmos que aqueles produzidos na Espanha ou Itália que obedeçam o mesmo catálogo.

 

A Certificação.

O acordo internacional também determinou que, cada país certifique entidades de avaliação e certificação para elas possam, após inspeção e avaliação, emitam Certificados de Enquadramento nas Normas ISO 9000 para as empresas e os produtos que fabricam, declarando que a empresa fabrica seus produtos em conformidade com as normas ISO.

 

A Certificação tem validade por um determinado período, geralmente um ano, e pós esse período a entidade que avaliou a empresa volta para uma nova inspeção, para manter ou não o certificado válido.

 

Assim, uma empresa da França que faça uma encomenda a uma no Brasil para a fabricação de um determinado produto, mecânico, químico, roupa, etc., ela tem a certeza de que o desenho será respeitado em todas as medidas, a matéria prima será aquela especificada no projeto, e assim por diante, e o produto final chegará as mãos de quem fez a encomenda, exatamente de acordo com o especificado, graças a obediência as normas ISO 9000, por quem fabricou.

Qualidade Total – TQM – Os 5 S

Os 5 'S.  Os significados dos 5 'S

Senso de Utilização

Senso de Ordenação

Senso de Limpeza

Senso de Saúde

Senso de Autodisciplina

 

A sua aplicação ou implementação deve ser analisada sob o ponto de vista de:

Definição do que cada S representa

Dimensões amplas de aplicação

Procedimentos de trabalho nas empresas

Medição dos resultados obtidos

Controle e Coordenação.

 

Mais alguns conceitos sobre a qualidade

A implantação e a gestão da qualidade em uma organização é um trabalho de uma equipe, e é um processo de trabalho.

 

A melhoria da qualidade acontece em cada processo e deve ser da responsabilidade de seu gestor. A qualidade total da organização é apenas o somatório da qualidade dos diversos processos, o que determina uma total mobilização e preparo de cada gestor par um contínuo controle e coordenação na busca da melhoria dos processos sob sua direção.

 

A qualidade exige um programa radical de melhoria contínua de processos

O gestor do Processo precisa identificar os desejos e necessidades dos clientes internos e externos, para atendê-los com qualidade.

A gestão de um processo é um trabalho em equipe, e por isso, requer que o grupo esteja motivado.

A Motivação das Pessoas

A motivação é um estado pessoal e intransferível. Mas a vontade da pessoa em querer se motivar é uma grande ajuda pessoal importante. Mas existem fatores externos e internos a considerar:

Pela perspectiva da liderança, a motivação depende de cinco condições externas: O compromisso com o objetivo, a expectativa de crescimento através do trabalho, a forma de atuação do líder, recompensas adequadas às necessidades pessoais e adequação da atividade ao perfil individual.

 

Condições internas ou pessoais:

Gostar do que faz

Comprometer-se com o que faz

Estabelecer metas pessoais

Manter-se motivado é um esforço contínuo de auto-motivação.

Os passos básicos para a busca da melhoria de processos

1.   Identificar oportunidades de melhoria por processos

2.   Identificar características, clientes, fornecedores e limites dos processos

3.   Avaliar a capacidade do processo em função dos riscos e oportunidades

4.   Questionar construtivamente

5.   Fluxogramar (Identificar o fluxo de papéis / poder / materiais / .../ em papel) o processo e utilizar ferramentas adequadas.

6.   Implementar melhoria contínuas.

7.   Documentar a melhoria e os resultados conseguidos

Avaliação contínua e crítica

O processo de melhoria pressupõe uma atitude de avaliação contínua do desempenho do processo. Essa avaliação é conseguida com o uso de ferramentas analíticas orientadas para identificação, análise e soluções de problemas.

A melhoria e o consequente aumento da produtividade e qualidade do processo acontece pela eliminação das causas de problemas nos processos e isso deve ser feito por seu gestor que tem mais conhecimento de causa.

Ferramentas de Identificação do Problema

Fluxograma

Tabela de Registro de Ocorrências

Brainstorming – Tempestade de ideias – Oficinas de criatividade

Times de Melhoria de Processos

Ferramentas de Avaliação e Análise do Problema

Ferramentas de Análise dos Problemas

Perguntas chave – Cartesiano – Quem / O que / Como / Onde / ...

Campo de forças – Forças indutoras que contribuem para a mudança ( Ameaças de substituição / fazer o melhor / desperdício / imagem negativa / sobrevivência )

 e forças restritivas que bloqueiam a mudança. ( perda de tempo / é muito difícil / acomodação / indiferença / falta de motivação)

A Melhoria Contínua é Lapidação

A melhoria contínua considera cada processo semelhante a uma pedra preciosa bruta que precisa ser lapidada.

Cada gestor ( proprietário da pedra) tem disponível uma série de ferramentas para fazer essa lapidação. Na caixa de ferramentas de lapidação encontramos: Ferramentas de Identificação do Problema e Ferramentas de Análise do Problema.

 

Fim dos assuntos sobre a qualidade.

Acesse sempre o original!

Fontes: Existe muito mais técnicas sobre a qualidade total. Acesse os livros que W. Edwards Deming, Joseph M. Juran e Armand V. Feigenbaum escreveram, além dos professores e escritores que comentaram suas obras.

Recomendo que os leitores acessem os livros e trabalhos de pesquisa sobre o tema. Não se apoie apenas em textos coletados na web. Vá a fonte dos dados. Prof. Adm. Aloisio Pombo, MSc.

 

 

2 - Administração Estratégica. O que é estratégia?

 

Nesse site estamos dissertando sobre a administração estratégica e suas técnicas da gestão da produção, logística e operações em uma instituição de qualquer natureza, desde um salão de cabeleireiro até uma indústria tipo GM.

É mais um site da página da MOVA - Uma empresa de Consultoria Empresarial em Marketing, Organização, Vendas e Administração Estratégica sediada no Rio de Janeiro - Editor responsável - Prof. Aloisio Pombo CRA-RJ 1481-1

1 - Informações sobre a estratégia.
         
O estudo da administração estratégica nesta série de artigos vai se apoiar nos capítulos de livros escritos por alguns autores que estudei para obter o título de mestre em economia empresarial. Devido o tema estratégia ser muito extenso, alguns autores até dizem que ocorreu um Big Bang, quando diversos autores passaram a falar sobre o tema a partir de 1980. Para dar consistência ao estudo da estratégia foram incorporados outros temas que acredito que complementam o estudo. Não incluo o nome de outros livros e outros autores que já que preferi deixar isso por conta dos leitores, para não confundir e melhorar o entendimento de todas as teorias e técnicas aqui desenvolvidas.

Vamos dar andamento ao estudo da administração estratégica pelo sistema aberto e gratuito como uma cortesia do Prof. Aloisio Pombo que continua discutindo os conceitos e teorias aplicáveis às instituições fruto de trabalhos científicos publicados por diversos autores e discutidos nas universidades.

3 - Gestão Empresarial

 

 

Gestão Empresarial
1 - Administração - O que é? A carreira de Administração?
2 - Onde encontrar a administração?
3 - O que é administrar ?
4 - Algumas dicas aos visitantes sobre a administração de micro e pequenas empresas 
5 - Glossário de termos atuais e comentários
6 - Diversos artigos sobre administração

 

1Treinamentos em SQMS para Evitar Acidentes no Trabalho.

Artigos sobre diversos temas logo a seguir. Use o PAGE DOWN

Formar uma Equipe.  - A Sucessão de um Líder Treinador.

Diferença entre a Gestão Empresarial e a Gestão de Instituições.

Maximizar a Alocação de Recursos. Produtividade, fazer mais com menos.                                        

 

 

 

 

Administração cresce no ritmo da economia. Artigo de O Globo de 8/05/11 no Caderno Boa Chance. Opinião e comentários do administrador. Aloisio Pombo, MSc. - 11/05/11. www.aloisiopombo.com.br e mova@aloisiopombo.com.br

Este artigo é um comentário do artigo de Felipe Sil na sua reportagem bem abrangente sobre as oportunidades para o administrador no momento que cresce o ritmo da economia brasileira. Pretende responder ao problema levantado por Itamar Arvoredo presidente da Federação Brasileira de Administradores (Febrad) “falta qualificar o setor” e “é preciso melhorar grades curriculares”. 

Os dois comentários devem ser estudados separadamente embora que ambos os problemas façam parte da reclamação não só de empresários no Brasil como também nos EUA e Europa. Nesse meu artigo quero deixar minha opinião aos administradores que o problema não existe e não é nosso porque ele está solucionado, já que as faculdades cumprem a grade aprovada pelo MEC. Fiz a minha graduação na UFRJ e desde o término da graduação nunca me senti com pouca informação e aproveitei todos os conteúdos das disciplinas ministradas aplicando-as na gestão das empresas que fui contratado.

Quanto à qualificação do setor, eu considero que ela tem que ser uma vontade do administrador em dar continuidade na sua especialização e assim ganhar empregabilidade. Qualificar é um esforço que deve atuar em conjunto com a vontade da empresa em ter um profissional especialista numa função específica – finanças, marketing, estratégia, RH, etc.- e manter esse funcionário em constante aperfeiçoamento profissional, retendo-o por longo tempo. A grade da graduação aprovada pelo MEC dá uma formação generalista e abrangente. Faço comparação com a grade da faculdade de medicina ou engenharia que recebem a mesma crítica. Após a minha graduação recebi patrocínio da empresa onde trabalhava para assistir a diversos seminários bianuais da COPPEAD da UFRJ disponíveis sobre “gestão estratégica”, pois essa era a especialização que me interessava. Também participei de diversas palestras sobre estratégia ministradas pelo professor Agrícola Bethlem e outros treinamentos ministrados por especialistas que ensinavam sua experiência que prestavam consultoria na área, além de ministrar MBAs em diversos centros de ensino.

No Rio de Janeiro a COPPEAD nos anos 80 rompeu a questão da adequação dos cursos aos interesses das instituições ao firmar convênios com empresas industriais, comerciais e de serviços para suprir as necessidades de adequar o currículo às especializações demandadas pelo mercado. Assim vem formando os especialistas em áreas específicas. No início era o marketing, estratégia, finanças e recursos humanos, depois vieram os MBAs em varejo, logística e agora petróleo. A PUC-RJ e FGV-RJ seguiram o mesmo tipo de parcerias para o ganho de empresas e alunos. Os vôos da Ponte Aérea de SP e BH para o Rio foi o que permitiu essa façanha por algum tempo, com as empresas pagando a passagem, dispensando o funcionário no dia da aula, além de outros comprometimentos ajustados entre empresa e universidade. Hoje são os professores que vão às cidades.

Estou coordenando a realização do MBA – UERJ em Gestão Empresarial em Friburgo-RJ que tem o mesmo conteúdo realizado pela equipe de professores da UERJ-FEA no Campus do Maracanã e da Barra da Tijuca e há alguns anos mantém convênios com empresas – IBM, MERCK, NESTLÉ, etc. Os diretores das empresas de Friburgo e região estão considerando uma ótima oportunidade para seus funcionários uma vez que a ementa está de acordo com o que precisam para o especialista na gestão de negócios. Alguns empresários querem mais informações como suas empresas podem participar desses convênios.

Como vimos, há um problema no artigo de Felipe Sil, mas sua solução para o aperfeiçoamento da administração no Brasil já ocorreu há muito tempo com histórias de sucesso nos arquivos dessas universidades. Mas preciso lembrar o trabalho realizado pelo meu conselho de classe, o CRA-RJ que através do Adm. Wagner Siqueira vem há mais de 40 anos trabalhando na gestão da instituição, junto com outros grandes administradores conselheiros, que nos ajudam a manter a profissão reconhecida e hoje continuam a fiscalizar o exercício legal por administradores das atividades exaradas em lei. Na época o Wagner ia negociar diretamente com as diretorias da Eletrobrás, Furnas, Petrobrás, Vale, etc. no Rio e em Brasília por cargos que deveriam estar sendo ocupados por administradores, mas que as empresas não cumpriam a lei. Sua luta foi lenta, mas vitoriosa. Isso foi um passado, mas deixou um legado que não pode ser esquecido, pois está nos beneficiando hoje. O Felipe escreve que a Febrad estima que existam aproximadamente 80 mil vagas de emprego abertas para administradores em todo o país e que para cada engenheiro contratado na construção civil surgem duas para administradores.

Desde os primeiros mandatos do Wagner Siqueira no CRA-RJ eu recebo comunicação de cursos e MBAs oferecidos em convênio com o Conselho. Participei como palestrante de algumas palestras  semanais gratuitas para os administradores registrados, além de assistir algumas outras oferecidas. Por isso recomendo que o artigo de O Globo seja lido e divulgado por todos os administradores para que sirva de alerta a necessidade de sua especialização para ganho de empregabilidade, melhora no salário ou uma nova colocação.

Lembro que a especialização capacita, mas é o exercício da gestão de uma atividade dá ao administrador habilidades e experiência por acertar e obter êxito, ou pelo fracasso e por erros de gestão pelas escolhas feitas na tomada de decisão. É o prender com os erros que nos alerta para não cometer os mesmos enganos. Na perda, ao reconhecer que sua capacidade de gestão é fraca, pode levar a pessoa a decisão de investir recursos para se especializar ao invés de fazer outro gasto. No êxito, deveremos ter a humildade de retornar à sala de aula para aprender mais ou compartilhar nossa experiência. É por isso que temos administradores experientes em atividade no Brasil.

Caro colega Administrador. A universidade forma a pessoa. A grade aprovada pelo MEC para sua graduação em 2011 é atual. Cabe a você fazer uma ou várias especializações no mesmo tema, como eu continuo fazendo em gestão estratégica, ou optar por ser um generalista cursando diversos MBAs. Acabei de obter o título de mestre em economia empresarial para dar suporte à especialização em estratégia e isso foi uma opção para manter a coerência. Muitas empresas e instituições investem na especialização de seus funcionários com o reembolso do curso que realiza o que é muito bom.

Meu artigo quer servir de depoimento para os que querem uma orientação, então digo: a especialização é uma vontade de sua escolha; o quanto você paga por um MBA é um investimento que deverá lhe dar mais oportunidades de melhores salários e empregabilidade; voltar a estudar é um esforço e requer muita dedicação durante uns 20 meses, com o sacrifício de não fazer algumas atividades. Finalmente escolher entre a empresa que lhe dê oportunidade de praticar o que aprendeu em um MBA, ao exercer gestão de um departamento, e aquela que investe na sua especialização, fique com a primeira, caso não consiga encontrar a empresa ideal. Meu argumento é que o ganho de experiência ao aplicar e praticar a teoria deverá transformá-lo num gestor.

Ms. Aloisio Pombo

CRA-RJ 1481-1. Adm. UFRJ          mova@aloisiopombo.com.br       www.aloisiopombo.com.br 

 

 Formar uma Equipe.  - A Sucessão de um Líder Treinador. Artigo de 26 / Abril / 2011

Este tema é de fundamental importância para o administrador. É crítico. Ninguém é eterno e nada dura para sempre. Quando você assumir uma função é seu dever começar a treinar seu sucessor, mas se ainda é difícil identificar o possível substituto, treine todos os selecionados. Há! É na seleção que você poderá estar escolhendo o futuro presidente da empresa. Então, contrate caráter e comportamento socialmente próximo ao perfeito porque isso é difícil de ser treinado ou modificado, se a pessoa não quiser mudar. Um corrupto, covarde ou estúpido é resultado do caráter que aprendeu na sua formação familiar e ou social.

Escolhi falar sobre a formação de equipes devido ao momento atual da economia brasileira, estamos em abril de 2011, quando as empresas estão demandando mão-de-obra e não conseguem encontrar candidatos para suprir suas necessidades de crescimento. Fala-se de pleno emprego para algumas profissões e ouve-se reclamações de que existe candidatos interessados, mas ocorre a falta de pessoal treinado e com experiência para determinadas funções. É um caso muito natural, com base na minha experiência como gerente, diretor e empresário.

Efeito Sanfona.

A capacidade de uma empresa esticar e encolher para enfrentar as crises depende de como ela forma as equipes que compõem sua estrutura organizacional, e isso nós aprendemos nas teorias na graduação do curso de administração. Mas na prática o gestor, nos momentos de crise, tem que aprender a conservar (reter) os líderes que sabem formar equipes. Trata-se de um investimento no Ativo Intangível para, junto com eles, poder enfrentar os momentos de crise com eles e, que após o término dos momentos difíceis, as equipes sejam reconstituídas através de um longo processo de recrutamento, seleção, escolha, contratação, treinamento, capacitação, e motivação.

A empresa tem que preservar os líderes (encarregados) que sejam executores e treinadores de tarefas básicas e assim não venham sofrer com a falta de mão-de-obra no momento em que o mercado retoma o crescimento e é quando começa a faltar pessoas interessadas em mudar de emprego. Lembro que após uma crise, a empresa.

Saber ensinar conhecimentos de processos e os valores da empresa.

Após cada contratação ou promoção deve ocorrer o treinamento e capacitação do funcionário. É o momento que o líder transmite as políticas do negócio da empresa, isto é, os valores da instituição. São um conjunto de regras do que pode fazer e do que não pode ser feito na empresa, qual é a estratégia da empresa e como ela quer que seja executada. Dizer claramente que os fins não justificam os meios. Aí pode ser identificada a empresa boa de trabalhar, onde nem sempre um salário maior é o que retém a pessoa. Para grande parte das pessoas, o treinamento representa um dos fatores de motivação mais bem pontuados.

O treinamento deve ser uma atividade permanente, mas para os primeiros dias de trabalho ele deve ser de poucos dias até um mês inteiro, dependendo do grau de complexidade da atividade. Colocar a pessoa solta numa função aprendendo sozinha e sem explicação como a empresa quer que seja feito é o erro mais comum nas empresas e nunca deve ocorrer.  Não existe uma empresa igual à outra e nem numa filial as atividades são tão iguais entre si. A pessoa que está em treinamento irá se esforçar para aprender como tem que fazer o trabalho certo e receber a aprovação do líder. O treinamento deve dar atenção também às atividades de baixa remuneração ou de início de carreira e isso é responsabilidade do líder imediato ao funcionário, embora a diretoria deva se mostrar presente ao treinamento na proporção certa de tempo e instrução.

Não perder para o mercado um funcionário treinado

Na minha experiência prática, o líder que é treinador tem mais valor do que é como produtor. Na Filizola eu tinha líderes que não eram bons no fechamento de vendas, mas sabiam treinar e motivar seus liderados a fazer fechamentos muito bem negociados. Sabiam escolher pessoas apropriadas para formar suas equipes. Muitos desses líderes foram promovidos assumindo funções gerenciais e de coordenação e por sua capacidade de formador de equipe, deixaram sucessores formados em treinar equipes.

Não conheço um funcionário sem defeitos. É comum ouvir pessoas falando dos meus defeitos e dificuldades, mas é do ser humano. Não somos perfeitos. Mas quando dispensamos um funcionário, ele é recolocado por um concorrente e aproveita seu conhecimento e treinamento recebido. É por isso que as empresas não gostam treinar pessoas. Ouço dizer que depois de treinado vão trabalhar com o rival. Então, não treina para não perder e perde por não treinar. Solução: treinar, remunerar bem, motivar e reter talentos.

Contratar o profissional do concorrente. Sim ou não?

É uma decisão que incentiva o turnover na empresa e por isso considero de última opção, já a penúltima é aceitar contratar um ex-funcionário. O funcionário que sai ou é demitido, ao voltar nunca é o mesmo, mas existem exceções.

No momento da falta de opções e para não perder negócios ou produção qualquer contratação é uma opção. Mas para não cair nesse dilema existe a opção de, na retomada dos negócios, o líder pode optar por contratar um número excedente de pessoas e fazer a seleção numa peneira para escolher só os que melhor mostrar o desempenho esperado. A minha experiência para uma equipe de vendas, basta fazer cinco rodadas de seleção e contratações para completar a formação da equipe.

Empresas Predadoras

Outra razão para contratar pessoas dos rivais é uma tática para desmontar suas equipes e absorver seus conhecimentos em processos e valores.

Ao abrir espaço da sua empresa para uma pessoa do concorrente poderá ser a motivação para ele colocar em prática seus planos e projetos que aprendeu na vida profissional e chega motivado e com vontade de vencer.

Possuir um líder treinador é uma vantagem competitiva.

 Ao possuir um líder que sabe selecionar e é treinador dá a empresa capacidade para formar pessoas para o bom desempenho da função. Permite que a empresa possa replicar uma filial ou um departamento inteiro. O líder que tem cuidado na seleção de pessoas faz com que na contratação de um ajudante de estoque faça a entrevista pensando se ele possa chegar à presidência.

Tem muito mais.

Ms. Aloisio Pombo
CRA-RJ 1481

POMBO – MOVA - SQMS

Diferença entre a Gestão Empresarial e a Gestão de Instituições.

Os graduados em administração cumprem a grade dos estudos de disciplinas que são comuns para o desempenho de atividades empresariais e não empresariais. As principais diferenças estão na competição que uma empresa enfrenta e que é crítico e indispensável perseguir o lucro, enquanto uma instituição de Governo ou ONG busca o controle e aplicação correto do orçamento, prestar contas de verbas e projetos e tentar conseguir que ocorram sobras de verbas projetadas e disponíveis.

São comuns as atividades de gestão de pessoas, gestão de patrimônio, gestão das aplicações financeiras, de ter uma estratégia, além da gestão de processos referentes aos objetivos finais da instituição de direito público ou privado.

Todas as instituições devem seguir um conjunto de objetivos. Na empresa eles são de forma genérica: lucrar, crescer, sobreviver ou prestígio (Bethlem) são os que dão a direção ou os indicadores que indicam o que deverá fazer parte da gestão estratégica.

Com uma estratégia, a instituição de qualquer natureza deverá seguir a direção que os dirigentes decidiram ser a melhor, e por isso deverão fazer tradeoffs do que não vão querer fazer, isto é, aquilo que pode ser o objetivo de alguns diretores, mas que não é estratégico e deve ser descartado.

Outra diferença entre a gestão pública e a privada é que o empresário arrisca o seu capital, ou o gestor gere o capital de terceiros, mas nas instituições públicas o gestor gera os recursos do Estado. O empresário comprova o êxito de sua gestão estratégica aos acionistas com base no balanço de Lucros e Perdas, enquanto que o gestor público é controlado pelo Tribunal de Contas da União. Se for um político eleito pelo povo, será julgado pelas urnas nas próximas eleições. 

Os administradores podem fazer cursos de especialização, MBA, extensão em várias atividades e em diversas instituições de ensino em todo o Brasil.

Tem muito mais.

Ms. Aloisio Pombo

CRA-RJ 1481 

 

 

Maximizar a Alocação de Recursos. Um exemplo de reorganização.

O termo maximizar a alocação de recursos é uma técnica que aprendemos na graduação do curso de administração. Ele tem a origem na microeconomia, no capítulo que trata dos recursos que uma empresa possuí para desempenhar sua atividade.

A tomada de decisão para se buscar a otimização costuma estar no momento em que o gestor assume uma instituição e confere os recursos que dispõe para atingir aos objetivos de sua contratação. Então, começa a reorganização. São muitos os recursos que uma empresa dispõe, sendo: o dinheiro é o mais livre para ser alocado. As construções, máquinas e equipamentos são recursos imobilizados que são operados pelos recursos humanos e é aí que o gestor deve colocar seu conhecimento técnico para extrair o máximo da capacidade instalada para atender a demanda pelos produtos.

Considerando o objetivo lucrar, os fatores que impulsionam o lucro numa instituição são quatro: produto, mercado, custo e valor. Mais uma vez podemos atribuir a capacidade das pessoas contratadas onde o gestor deva investir para maximizar os resultados. Os produtos já existentes devem ser oferecidos a todos os mercados possíveis que a empresa possa atingir, ao menor custo relativo, com o maior valor para os clientes. Não deve ser apenas um discurso, mas deve ser um trabalho ativo e com prazos e metas para serem atingidos por todas as equipes de forma integrada.

Posso concluir que está na capacidade do gestor nomear os representantes de venda e manter as equipes motivadas para continuara a se esforçar para manter a demanda. A escolha de pessoas e alocar esses vendedores junto dos clientes que mais irão ampliar o volume de vendas e a conquista de novos mercados é função do gestor ou líder geral. E ao mesmo tempo prestar serviços que crie mais valor para o cliente. Foi Peter Drucker quem ensinou que no século XXI será cada vez mais difícil o aumento da produtividade do trabalhador do conhecimento. Ele é um profissional especializado ou de formação técnica.

Para reduzir custos na produção e nos processos pode ser aumentar a produtividade na utilização de máquinas e instalações. Economias de escala, de escopo ou na curva da experiência também provocam menores custos.

Quando o gestor concluir os recursos que quer e pode maximizar, deverá definir o escorecard para cada atividade que deve atingir o objetivo estratégico. São métricas expressas em percentuais quantitativos, de tempo –mensais e anuais- e algumas medições qualitativas. Assim, cada pessoa de cada uma das atividades deverão saber qual é a sua meta, a meta do setor e individualmente pode avaliar seu desempenho e é este o princípio da qualidade total, a TQM onde cada um contratado precisa saber qual a razão de sua contratação, os objetivos e metas que se espera dela, onde tem que se esforçar, assim se parabeniza, sem que o líder precise fazer o controle.

Ao final de cada etapa cabe a aplicação da sequência: avaliar, aprovar, elogiar, premiar, comemorar, definir nova meta, reavaliar e ação.

Tem muito mais.

Ms. Aloisio Pombo

 

 

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Gestão Estratégica Empresarial e um choque econômico.

A Gestão empresarial é uma atividade de responsabilidade do presidente, diretor, gerente e líder de uma organização e cabe ao administrador registrado no CRA o exercício da função. A estratégia precisa ser criada e implantada, além da decisão para utilizar cada uma das melhores práticas de gestão que venham a dar suporte à estratégia.

Além do mais, cabe ao gestor decidir sobre a aplicação das capacidades da empresa, ou seja, os recursos, processos e valores. Algumas dessas capacidades são intangíveis e difíceis de serem copiadas pelos rivais, embora sejam os vários recursos tangíveis, principalmente dinheiro e pessoas, os que o gestor dispõe para inovar, comprar tecnologias e obter escala suficiente para atingir o lucro almejado.

A empresa opera no mercado que pode ser setorial; regional; nacional; continental ou global. Ela sofre as influências desse mercado, do extramercado e das tecnologias. Entendemos como fatores de extramercado diversas influências exógenas à empresa que interferem na sua estratégia e por sequência na sua produção, operação e logística. Destro das análises que devem ser feitas pelo gestor encontramos disciplinas que são estudadas nos cursos de graduação, dentro delas a economia (macro e micro). Aí temos a análise dos choques macroeconômicos que interferem nos mercados.

De forma direta vou falar do choque que passará a afetar as empresas de todo o mundo nos mais longínquos recantos dos países. Qual importa ou exporta produtos do Japão? Qual empresa que vende para alguma dessas empresas aqui no Brasil? Quem depende de capital vindo de lá? Tudo isso de ser considerado para a tomada de decisão pelo gestor a partir desse mês de março de 2011.

Um choque econômico modifica (causa mudanças), isto é, o que estava sendo feito e o equilíbrio dos mercados que ocorriam em determinado momento irá se modificar. Um novo equilíbrio irá ser encontrado pelo mercado algum tempo depois, mas onde esse equilíbrio irá ocorrer é que deverá ser estimado. A primeira curva que foi deslocada é a da renda (Y), nesse caso ela irá ser deslocada para a esquerda, tal como correu na crise financeira dos EUA de 2008. Isso deverá ocorrer pela falta de energia elétrica, por desaparecimento de postos de trabalho, e por necessidades de reconstrução de fábricas. Um cenário pode ser estimado (previsto), embora isso seja uma especulação. Para equilibrar a falta de renda que o governo japonês previu, ele já colocou a disposição do sistema financeiro do país meio trilhão de dólares e com isso está tentando deslocar a curva da moeda para a direita. Os principais países do G8, em socorro ao Japão, já fizeram venda de Yen para desvalorizá-la e com isso deslocar a curva da moeda (BP) para a direita.  Mas esse novo cenário tem que ser construído e pode ser pessimista, otimista ou o provável. Cabe ao administrador fazer uso de seus conhecimentos que obteve na graduação e aplicar os estudos de economia para prever cenários e tomar suas decisões no momento certo e na hora certa.

Como vimos, a ação do gestor não deve se concentrar apenas no mercado de sua empresa, mas deve prever o que ocorre no exterior de sua empresa e mercado.

Tem muito mais.

Ms. Aloisio Pombo

 

Artigo 1: Empreendedorismo - 
Um pulo no escuro ou um movimento bem calculado

          O consultor Godfrey Chitambo, que comanda o programa da ONU para estímulo ao empreendedorismo, Empretec, em Zimbave, diz que a passagem de alguém para o mundo da livre iniciativa não deve ser um pulo mas um movimento rigorosamente calculado. O empreendedorismo deve ser visto como algo que planejamos, projetamos, e não como uma tentativa de ensaio-e-erro. Deve-se entrar em negócio, em um mercado para permanecer e sobreviver, diz ele.

          O programa Empretec, no Brasil conduzido pelo Sebrae, procura dar competência em gerenciamento de negócios para pequenos empresários. Essa competência técnica que se aprende é o X da questão. Muitas vezes se tente dourar a pílula, apresentando como as causas do fracasso ou como inimigos da pequena empresa alguns atores como: o governo, os concorrentes desleais, a hostilidade do capitalismo. Isso nos faz desviar da questão crítica que é a técnica, e deixa os empreendedores na frustração de não terem acertado ou não estarem acertando porque o mundo não quis (e não porque não estavam preparados).

          Apesar de estarmos num mundo em que as grandes corporações detêm a maior parte do mercado, é um grande equívoco achar que não existe espaço para as pequenas e médias empresas. Para sobreviver e, sobretudo, sobressair-se, é preciso manter uma imagem séria e primar pela qualidade dos serviços prestados, mesmo que isso implique em altos investimentos. A verdade é que muitos empresários jamais procuram um curso de aperfeiçoamento, um livro, um artigo sequer para obter informação, quando o óbvio, isto é, que a informação é a matéria prima do sucesso nos dias de hoje e deve ser explorada.

           Existem empreendedores que nunca passaram do ensino fundamental, mas são observadores das técnicas que funcionam e das que não funcionam. São administradores natos. Dão banho num aluno recém saído da faculdade e inexperiente. Aprendem com o que fazem certo e eliminam ou não repetem erros antigos -são criativos e inteligentes, só cometem erros novos. 

           Voltaremos ao tema em breve.
           Ms. Prof. Aloisio Pombo

Esta página é parte da Página Principal de autoria do Prof. Aloisio Pombo e da Consultoria MOVA que usa as técnicas de promoção e marketing pessoal para atrair visitantes, se divulgar e também esclarecer técnicas da Administração. Aqui, oferece a sua opinião sobre o importante tema atual 

Atenção visitante!  Se você gostou do site, você e sua faculdade poderão contar com a presença do Prof. Aloisio Pombo em sua cidade bastando para isso que uma empresa ou a faculdade contrate os seus serviços para uma Palestra - Curso - Seminário nos temas:
Gerência de Vendas de Loja de Varejo - Marketing - Estratégias de Fidelização de Clientes - Gestão do Bom Atendimento aos Clientes - Telemarketing - Técnicas de Venda e Negociação - Administração de Pequenas e Médias Empresas - e outros temas.

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MOVA - Uma consultoria em administração a disposição de nossos clientes, para cursos, palestras,   seminários - orçamento sem compromisso - administração de pequenas e médias empresas - gerência de vendas - técnicas de vendas e negociação - marketing - administração de cadastro, crédito e cobrança - técnicas do bom atendimento ao cliente. Formação de uma equipe de vendas. – telemarketing.

 

Administração e Gestão Empresarial

 

Gestão Empresarial
1 - Um modelo de gestão
Os alunos sempre me perguntam por onde começar uma reorganização, ou como iniciar um trabalho que acabaram de ser nomeados numa organização. A resposta é a mesma que dou aos meus clientes empresários e instituições, é pelo início, isto é, pelo planejamento. Somos estudiosos desse tema e trabalhamos uma disciplina intitulada Políticas de Negócios na UCAM - Universidade Candido Mendes, onde pesquisamos diversos autores nacionais e internacionais sobre as técnicas que eles recomendam sobre os modelos de gestão.


O início de tudo para nós administradores, é perguntar a quem nos contratou qual é a estratégia que a empresa está adotando. Ela deve ser a origem de tudo. Simples, ouvir o que os dirigentes disseram, isto é, o que a empresa pretende ser nos próximos cinco a dez anos. Mas, e se não existe uma estratégia escrita? Fazemos este exercício junto dos principais líderes e colocamos no papel o que está na mente de cada dirigente-sócio: o que a empresa quer fazer - seus objetivos. O passo seguinte, também junto como os dirigentes, é colocarmos em ordem de prioridade o que deverá ser feito, com base no que já se fez ou o que já se está fazendo.

O processo operacional de uma instituição nós chamamos de gerência de produção e operações, então o líder de operações de um determinado setor deve começar seu trabalho lendo (ouvindo) a estratégia e ajustando o seu trabalho para que se possa atingir os objetivos planejados. 

Os objetivos da empresa

Agrícola Bethlem, professor da COPPEAD-RJ, diz em seu livro - Estratégia Empresarial - Atlas - que, após pesquisar diversos autores nacionais e internacionais sobre os objetivos empresariais, eles se concentram em quatro, que ele chamou de genéricos. São eles: Lucro, crescimento, sobrevivência, e prestígio.

Partindo daí, isso já nos facilita, uma vez que temos que identificar quais os objetivos que a nossa instituição já elegeu, definir a sua prioridade, e quais os que poderão estar se sobrepondo, ou os que devem ser esquecidos porque não são compatíveis entre si. Recomendamos a leitura do livro do Bethlem para entender o objetivo que é compatível e o que não é.

O que temos que fazer então? 
Seguir o que o Agrícola nos ensina para que uma estratégia dê certo, isto é, que a diretoria e os demais gerentes que vão colocar em prática a estratégia se convençam, ou aprendam e concordem com todos os objetivos da empresa, na ordem proposta de aplicação. Se não temos poder para tanto, deveremos explicar esta proposta inicial ao principal executivo. Não basta só o principal dirigente que te contratou querer. Todos precisam se esforçar junto.

Os objetivos seguem junto com as estratégias, e por isso precisamos traçá-las para desenvolver o nosso plano de ação do nosso trabalho operacional, seguidas das políticas operacionais, e projetos específicos.

Uma outra preocupação é com o cliente. Precisamos realmente definir se ele é ou não é importante. Porque não adianta continuarmos a dizer o discurso de que "O cliente é o nosso patrimônio" , "Para nossa empresa o cliente está em primeiro lugar", e ....., etc., sem que realmente a empresa coloque isso em seu planejamento e siga algumas regras básicas para que o cliente realmente perceba de que é importante para aquela instituição.

Então a empresa vai adotar a Política Empresarial: " Vamos colocar a empresa totalmente voltada para os clientes." Sim, essa será a vontade do dirigente, mas existe uma distância entre querer a conseguir ser. Vamos continuar a falar sobre esse assunto.

Mais uma preocupação importante é com o FOCO em produtos e serviços - foco em clientes e mercados da empresa. A nossa empresa não pode nem deve virar um bazar, a menos que seja esse o nosso objetivo. Então monte uma Lojas Americanas com todos seus departamentos. Sabemos que já ocorreram a alguns anos atrás uma corrente de especialistas em administração que clamavam pela diversificação dos negócios de uma empresa. Mas, hoje em dia o caminho que recomendamos é o da concentração de forças para nos tornar cada vez mais fortes naquilo que sabemos fazer bem feito. Análise SWOT.

Não precisamos ser radicais querendo fazer tudo num mês, porém montar um plano de ação, em cima do que planejamos, com projetos que tenham cronograma para aplicação nos próximos 12 a 18 meses, então tudo pode ser ajustado com o tempo. Nos primeiros três meses se fará isso, até os próximos oito meses aquilo, etc.

Nosso trabalho inicial deve também pensar na empresa como um todo e a possível divisão dos setores por central de lucro ou central de resultados. É uma técnica que nos ajuda a identificar qual o setor é lucrativo e qual o que está sendo carregado no colo pois só dá prejuízo. Isso é muito mais fácil identificar num conjunto de filiais, onde cada uma possui o seu balanço, ou deveria possuir.

O mesmo trabalho fazemos para estudar o FOCO de produtos / clientes / mercados. As vezes encontramos produtos que a diretoria não consegue entender e nos explicar porque ele ainda está sendo comercializado e porque recebe tanta atenção nas vitrines e publicidade se não vende ou não dá lucro, muito menos prestígio a empresa. Esse estudo é muito simples. Mas não vamos tratar aqui.

O FOCO nos clientes. Sim, todos os clientes são importantes, mas, uns são mais importantes do que os outros. Se não podemos dar atenção a todos eles temos que concentrar o nosso foco naqueles que, tal como nos ensina Ben Shapiro, Tom Peters, e Philip Kotler, nos dão lucro com suas operações, nos trazem novos clientes e prestígio, nos são fiéis, pagam em dia, etc. 
O renomado professor Peter Drucker nos ensina que devemos atender as necessidades de nossos clientes, que nos proporcionem resultados econômicos. Isso quer dizer - FOCO - e não a todos os clientes. Clientes não lucrativos podem ser demitidos, mas se não são demitidos, precisam pagar os custos do atendimento especial para comprar nossos produtos, ou então pagam menos e com descontos mas levam produtos standard sem tratamento especial, que os clientes lucrativos recebem. O meu parecer é que na empresa um cliente lucrativo não deve sustentar o cliente vampiro.

Foco no mercado. Um ou outro cliente especial pode e deve ser atendido em outras praças fora do nosso foco, mas não se pode fazer isso uma regra geral. Se você quiser estar em todos os lugares ao mesmo tempo e atender a todos os chamados, o seu lucro irá por água a baixo, ou estrada a fora. Tem que ser compensador atender um cliente fora do foco do mercado que você colocou no planejamento empresarial.

Concluindo essa introdução, podemos concluir que: Seguir ou planejar o futuro, ter objetivos e estratégias para atingir o planejado, eleger o atual cliente lucrativo como peça mais importante para o nosso futuro e encontrar o nosso FOCO em produtos, serviços, clientes e mercado será um bom início.

Vamos ficar por aqui. Tem muito mais sobre o tema. Responderei o restante numa palestra em sua Faculdade ou numa consultoria em sua empresa.

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Administração - O que é?

A administração no Brasil é uma profissão que foi reconhecida pelo governo federal muito recentemente - 1964. No Rio de Janeiro  iniciou seu primeiro curso superior na UFRJ em 1965, seus principais Catedráticos eram egressos das Faculdades de Economia, Matemática, Contábeis, Atuárias, e Direito. Eu fui um de seus alunos aprovado no primeiro vestibular, e me formei em 1968.

Já existia na época a EBAP / FGV-RJ – Escola Brasileira de Administração Pública da Fundação Getúlio Vargas, e na época era comum pensar que havia distinção entre as administrações o que recentemente se concluiu que tudo faz parte de uma técnica só.

A Universidade de Harvard nos EUA começou a formar profissionais em 1903

A carreira de administrador no Brasil foi muito bem aceita e hoje o profissional brasileiro assumiu as funções que eram desempenhadas por contadores, advogados, engenheiros, e como até hoje existem curiosos, sem formação de segundo grau que ocupam cargos de gerência, uns, com muito bom desempenho.

Até hoje eu discordo de alguns hospitais brasileiros não possuírem uma administração profissional, continuando  com a teimosia de colocar médicos para aprender a trabalhar a gestão empresarial, já que não receberam formação acadêmica de administrar. Já existem cursos de pós graduação em administração hospitalar o que é um grande avanço para médicos que queiram se desenvolver nesta área e se aperfeiçoar. O mesmo ocorre com demais instituições, até na área rural, onde o dirigente com especialização em administração costuma ter melhor desempenho.

Radicalismo não. A minha reclamação é do profissional executando uma gerência sem conhecer as técnicas de administração. O poder de mandar não é suficiente. Com um curso de MBA um médico ou o químico que vai dirigir uma empresa onde o principal produto é derivado biológico ou químico, ele terá muito mais chances de vencer na sua carreira do que outro fora da área. Sua administração será muito superior do que um administrador que não conheça os detalhes da cadeia produtiva. Muitos acadêmicos de outras profissões já fizeram o MBA – Master Business Administration em diversos centros acadêmicos que oferecem estes cursos e estão capacitados a desempenhar muito bem a gerência e presidência empresarial.

Conceito: Administrar é manter e colocar em funcionamento as rotinas e eficiência de uma instituição, de qualquer natureza, (Comercial, Industrial, pública ou privada, governos, agropecuária, etc.) buscando atingir a eficácia do planejamento, dentro das técnicas e atitudes de economia, qualidade, ética, respeito.

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 Onde encontrar a administração

1 - Instituto de Administração MOVA Ltda. - consultoria / cursos / palestras http://www.aloisiopombo.com.br

O que significa a palavra MOVA

Marketing

Organização

Vendas e

Administração Estratégica

 2 - CRA-RJ - Conselho Regional de Administração

Rua Professor Gabizo nº 197 - Ed. Belmiro Siqueira - Tijuca
RIO DE JANEIRO / RJ - 20271-064
Telefone(s): (21) 3872-9550
Fax: (21) 3872-9550
E-mail: cra-rj@cra-rj.org.br
Site: www.cra-rj.org.br

3 -

4 -

 

5 - CRA-SP

Rua Estados Unidos nº 865/889 - Jardim América
SÃO PAULO / SP - 01427-001
Telefone(s): (11) 3082-7066
Fax: (11) 3082-7438
E-mail: crasp@crasp.com.br
Site: www.crasp.com.br

6 - CRA-PR

Rua Cel. Dulcício nº 1565 - Água Verde
CURITIBA / PR - 80250-100
Telefone(s): (41) 3311-5555
Fax: (41) 3311-5566
E-mail: presidencia@cra-pr.org.br
Site: www.cra-pr.org.br

7 - CRA-SC

Rua dos Ilhéus nº 38 - Ed. APLUB - Salas 604/606 - Centro
FLORIANÓPOLIS / SC - 88010-560
Telefone(s): (48) 3224-4181/3224-6545
Fax: (48) 3224-0550
E-mail: crasc@crasc.org.br
Site: www.crasc.org.br

8 - CRA-RS

Rua Marcílio Dias nº 1030 - Menino Deus
PORTO ALEGRE / RS - 90130-000
Telefone(s): (51) 3233-2733/3233-6531
Fax: (51) 3233-3006
E-mail: diretoria@crars.org.br ou secretaria@crars.org.br
Site: www.crars.org.br

9 - CRA-BA

Av. Trancredo Neves nº 999 - Ed. Metropolitano Alfa - Salas 601/602 - Caminho das Árvores
SALVADOR / BA - 41820-021
Telefone(s): (71) 3311-2583
Fax: (71) 3341-0703
E-mail: cra-ba@cra-ba.org.br
Site: www.cra-ba.org.br

10 - CRA-ES

Rua João Balbi, 40 - Bento Ferreira
VITÓRIA / ES - 29050-080
Telefone(s): (27) 2121-0500
Fax: (21) 2121-0539
E-mail: craes@craes.org.br
Site: www.craes.org.br

11 - CRA-GO

Rua 1.137, nº 229 - Setor Marista
GOIÂNIA / GO - 74180-160
Telefone(s): (62) 278-1303
Fax: (62) 278-1313
E-mail: crago@crago.org.br
Site: www.crago.org.br

 

12 - CFA - Conselho Federal de Administração 

www.cfa.org.br Veja aqui o endereço do CRA de seu estado.

Nosso principal site de administração. Façam uma visitação periódica.

13 - UFRJ - Mestrado COPPEAD mba@coppead.ufrj.br

14 - UFRJ - Núcleo De Computação Eletrônica http://www.nce.ufrj.br e e-mail treinamento@nce.ufrj.br

0xx21 - 598 3312/ 598 3209 - TELE/FAX 260 8825

14 - FGV-RJ

FGV-RJ - EBAP www.fgv.br/gti.htm e o e-mail fbayma@fgv.br

15 - PUC-RJ

16 - IBMEC RIO - www.ibmec.br e o e-mail pgd@ibemec.br

17 - Associação Brasileira De Recursos Humanos http://www.abrh-rio.com.br e abrh-rio@abrh-rio.com.br

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O que é administrar ?

Administrar também é usar o PÓ DI CC. É uma sopa de letras que nos ajuda a guardar o fundamento.

Todo empresário ou governante deve praticar esta técnica, pois desta maneira estará agindo profissionalmente e tirando maior proveito do seu empreendimento.

Para se administrar você sua muito.

Então use o PÓ DI CC, e tenha uma boa sorte em sua empresa e em seus trabalhos.

Estas cinco letras iniciais nunca nos deixarão esquecer como bem administrar, isto é:

Planejar - A mudança precisa fazer parte dos objetivos que irão compor o planejamento estratégico da empresa. Cuidado não se impressione com o nome pomposo, que planejar para uma micro ou pequena empresa, poderá se resumir num estratégico pedaço de papel com todos os objetivos para os próximos 24 meses. Dentre eles a contratação de administradores para fazer as mudanças, seu plano de cargos e salários, treinamentos. Planeje com foco nos principais mercados, lucro, e produtos. O que queremos, quais são os nossos objetivos, missão. Que recursos dispomos e quais deveremos buscar. Quem nos irá ajudar nesta tarefa. Que quantidades iremos produzir.

Organizar - Pessoal e processos. Muitas as empresas sofrem de um "turn over" anual acima de 20% de seu pessoal, então, ao poucos e dentro do planejamento vá selecionando os futuros candidatos. Defina que sejam administradores formados ou estagiários, para ocupar algumas vagas que vão ocorrendo. Cuidado ! Não exagere, pesquisas no Brasil nos dizem que 60% dos gerentes e líderes possuem apenas até o 2º grau incompleto. Não se desfaça da prata de lei. Na produção adote o mesmo método contratando o profissional técnico da área. Monte uma estrutura de cargos e salários para reduzir as perdas de mão de obra treinada. Organize a empresa, e contrate as pessoas, com base nas duas técnicas muito importantes que são: os processos que a compõem, por exemplo, produção, vendas, etc. A outra é a da empresa aprendiz, onde os líderes ensinam a cada momento como estão trabalhando, porque fazem daquele modo, ensinam a ensinar, etc. Estabelecer uma rotina eficiente para alcançar eficácia.

Dirigir - Contrate e forme líderes que administrem a empresa como se ela fosse um time esportivo. É como que em cada jogo (obstáculo) tenha que ser vencido para que se ganhe o campeonato (planejamento). Energize a equipe todos os dias, motive o time para que o planejamento seja atingido. Esteja sempre ganhando e perdendo junto com toda a equipe. Delegue autoridade e responsabilidade e cobre resultados. Elogie, distribua prêmios, e comemore. Lidere a equipe motivada e satisfeita para que o time alcance os objetivos. O trabalho em equipe é que leva empresas ao sucesso pois acabou a era do eu sozinho. Não acredito na administração democrática, mas sim na participativa, onde as equipes envolvidas nos processos eleitos para se atingir os objetivos do planejamento buscam juntas as soluções. Dirija com base em técnicas de marketing, finanças e foco. Gestão, direção e liderança do planejamento é fundamental na administração de empresas, governos, ONG’s, hospitais, e sociedades de qualquer finalidade. 
Você administrador que tem a força do poder da gestão, isto é, tem um cargo que lhe permite assinar um cheque, uma ordem de compra ou uma nomeação, tem que tomar decisões certas nas horas certas.

Controle - O que não é medido é difícil de ser avaliado. O que não é cobrado não é feito. Esta atividade é que nos permite dirigir e corrigir os trabalhos que não estão sendo feitos dentro do nosso planejamento. Com o controle o líder pode premiar as equipes que atingem os objetivos. Hoje, na empresa moderna o controle deve ser feito por quem executa a tarefa, baseado em padrões conhecidos de desempenho combinados com a diretoria. O moderno conceito de qualidade deve ter este princípio que diz: "hoje não precisamos de um supervisor para tomar conta de quem executa a tarefa, controle é feito por quem faz". Ainda mais: - "quem executa um trabalho faz certo, perfeito, com qualidade, no tempo programado, e apresenta o seu relatório de trabalho dentro dos padrões estabelecidos, e ao final se cumprimenta pelo sucesso obtido ou parte para o abraço.

Coordenação - Com direção e coordenação é que se faz o trabalho em equipe. Não é possível se administrar sem estas duas técnicas. O líder que sabe coordenar tarefas e processos é reconhecido, por seus liderados, como um bom administrador.

A administração e uma técnica que empresas,  entidades de qualquer natureza, órgãos governamentais, desde micro empresas ou prefeituras,  devem usar para atingir os objetivos com técnica e  atuação profissional. 
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ou 8 horas em um dia.

Algumas dicas aos visitantes sobre a administração de micro e pequenas empresas 

1 – Recursos Humanos – Pessoas é uma riqueza a se preservar. Não existe uma empresa igual a outra porque elas são criadas e conduzidas por humanos. Nem mesmo dentro de uma mesma empresa um centro produtivo ou uma filial é igual a outra. Nossos funcionários treinados e experientes devem ser preservados,  e na medida do possível, mantidos por muito tempo. Cada pessoa se relaciona e armazena profundos conhecimentos de lidar com: Produtos, clientes, colegas de trabalho, líderes, e nada disso é possível transferir para um novo funcionário contratado, nem armazenar os dados em banco de dados em computador é a solução.

2 – Adotar um orçamento mensal e anual para que se possa prevenir contra o descontrole financeiro. Só gastar no que foi planejado. Reserva financeira para enfrentar pequenas crises.

3 – Alerta quanto ao movimento dos concorrentes em produto, conquista de mercados, formação de pessoal.

4 – Manter o FOCO na sua principal atividade de renda (mercado / cliente / produto). Com o gigantismo empresas facilmente perdem sua concentração. Reformulação com nova definição do foco estratégico, concentrando-se nos negócios que criem valor e lhes tragam sobrevivência. Atenção aos ciclos de vida. Busca da aplicação dos esforços da empresa no que proporcione vantagem competitiva. Definir: Que clientes irá conquistar; como buscar o lucro; qual a atividade em foco deverá ser a prioritária ( rever o foco a cada 18 meses a 5 anos). Defender-se contra as ameaças e aproveitar as oportunidades de mercado. Geralmente os fornecedores e exposições nos trazem estas indicações para redefinir o foco.

5 – Estar atento para as novas tecnologias evitando que sua empresa administre o obsoleto. Quando você conseguir ser competente o mercado já acabou.

6 – Marketing Business to Business ( MKT B2B ) – É quando uma empresa tem como clientes empresas. E o MKT B2C – É a empresa tendo como clientes o consumidor final. A gestão de clientes segundo o consumo é uma nova forma de se administrar carteiras. Nossos principais clientes componentes do FOCO da empresa,  e os que estiverem próximos deste, deverão receber um tratamento completo de assistência. Funciona assim: Caso você tenha informações de que seu cliente precise de um determinado produto e que seu concorrente também o tenha, busque parcerias de um bom fabricante e coloque-o em contato com este cliente, e aí você tenta eliminar a presença indesejável. Outra estratégia é se unir em parcerias empresariais, momentâneas ou permanentes, para completar o atendimento aos clientes.

7 – Montar um Planejamento Estratégico de Marketing para a empresa. Gerenciar: Pesquisa, Produto, Preço, Praça, Propaganda e Distribuição. Este trabalho irá nortear todas as atividades contemplando os objetivos

8 – Administrar Processos. Formar equipes para gerenciar Processos de Trabalho, treinando times para que se tornarem vencedores e atingirem metas e objetivos planejados. Não é mais recomendável administrar por departamentos. Continua existindo sim os tradicionais departamentos, mas no conceito da empresa horizontal, cada processo deve ser uma central de resultados. Criatividade, inovação, Pesquisa e Desenvolvimento em Produtos e Processos.

9 – Cultura Organizacional - Desenho Organizacional – Gerência de:  Direção, Liderança e Controle forte e participativa. Administrar competência e acreditar em delegar às pessoas de sua empresa autoridade e responsabilidade. Decisões centralizadas e execuções descentralizadas. Flexibilidade de tarefas. Os líderes deverão montar uma Arquitetura Organizacional utilizando técnicas para estruturar, coordenar e administrar o trabalho de pessoas segundo o seu estilo de trabalho desejado, tendo como finalidade atingir o planejamento. Este movimento deverá ser entendido como um conjunto de estratégias articuladas. Quanto mais cada um dos componentes do time de trabalho estiver entrosado com os demais, mais possibilidade de êxito ocorrerá.

10 – Database Marketing – Montagem de um banco de dados sobre clientes. Saber coletar informações diversas sobre o governo e mercado. Fácil acesso de todos os funcionários sobre as informações. Ensinar e saber fazer uso e colher as informações e suas aplicações ao dia-a-dia.

11 – Pensar macro e realizar micro. Planejar global e agir local.

12 – Empresa aprendiz. Todos os líderes ensinam, a cada momento, como fazer certo. Incentiva a melhoria contínua e promove o aprendizado com treinamentos. Todos envolvidos nos processos deverão disseminar e dominar as informações.

13 – Flexibilidade para empresa e seus líderes. Desenvolvimento da inteligência emocional. A empresa moderna, que vive num ambiente de mudanças, deverá institucionalizar o pensamento de como mudar e se adaptar. Agilidade e velocidade no Set-Up. A capacidade dos dirigentes em adaptar a empresa ao novo ambiente ou a novas tecnologias. Pedidos especiais do MKT B2B ou do B2C. Sabemos que mercados em evolução requerem exigências diferentes de design, preços, cores, vendas, assistência técnica, quantidades, etc. Chegou ao fim o mercado do “uma só cor”. Flexibilizar seu set-up para ser competitivo e manter as “vidas” ( Produto, Empresa, Dirigentes).

14 – Buscar o lucro. Não desperdiçar. Protegida contra riscos. Sobreviver no tempo.

15 – Desenvolvimento estratégico –  Deverá estar dentro do Planejamento Estratégico de Marketing.

16 – Distribuição Estratégica – Uma distribuição pode levar uma empresa à liderança de uma categoria. É estratégico adotarmos táticas e técnicas de sua implantação.

17 – Administração do Canibalismo entre produtos e distribuidores. Os produtos estão com sua vida cada  vez mais curta. As fusões e aquisições promoveram uma enorme competição entre produtos. Nossa participação em mercados nos leva a competir conosco e com a nossa marca a todo instante. Não podemos perguntar se isto é bom. Devemos administrar tudo isso e definir o momento certo de perder dinheiro com o canibalismo, mas com a possibilidade de ganhar mercado, e de aprender a lucrar com ele. 

As técnicas de gerenciamento de empresas:

Finanças – Orçamentos anuais. Planejamento.

TQM – Gerenciamento da Qualidade Total.

Marketing – Planejamento estratégico de Marketing.

Processos de Trabalho com Centrais de Resultados.

Gestão das Áreas Vitais da Empresa – Organização–Recursos Humanos- Finanças–Produção–Vendas.

 

Glossário de termos atuais e comentários: 1 - Qualidade total. 2 - Reengenharia. 3 - Globalização - veja site na página principal.  4 - Empregabilidade - veja site na página principal - globalização e desemprego. 5 - Marketing - visite o site com este nome. - marketing. 6 - Lay-Out.  7 – Empregabilidade.

1 - Qualidade total
A - Tudo começou quando o mundo descobriu que deveria buscar maior competitividade para seus produtos. Lá nos anos pós Vietnã. Anos 80.
Antes disso, dois americanos, trabalhando isoladamente, sem serem percebidos pelo mundo ocidental, foram contratados por empresas japonesas e desenvolveram um belo trabalho durante mais de 30 anos. A partir dos anos 50. Juran e Deming até hoje são homenageados com prêmios sobre qualidade todos os anos no Japão.

B - No Brasil começamos a ouvir sobre a qualidade nos cursos BTI da GE, lá nos anos 60.

C - Depois surgiram os CCQ - Círculos De Controle Da Qualidade, nos anos 70 e 80.

D - A seguir veio o programa da Qualidade-Rio onde vários centros de excelência como INMETRO, UFRJ, Instituto De Tecnologia, e outros juntamente com empresas, se propunham a motivar os empresários cariocas a produzir e divulgar a excelência de seus produtos.

A busca era ser bom em qualidade sem necessidade de certificado. Evoluiu tão rápido que tomou rumo nacional e começo-se a falar nas normas ISO 9000, já em prática na Europa e EUA, com certificação.

E - em 1988 surgiu o Programa Brasileiro Da Qualidade E Produtividade. Nós consultores da CNI - Confederação Nacional Das Industrias, recebemos a orientação de voltar todos os nossos cursos para o tema qualidade e produtividade com a finalidade de se alcançar a melhora da produtividade. Alguns anos depois recebemos a mesma orientação como consultor do SEBRAE.

F - Em 1990 surge a ISO 9000 para as empresas brasileiras. Com isso, nós consultores, estávamos trabalhando no preparo das empresas para que elas se adaptassem e conseguissem a certificação da ISO 9000.

Lembro aqui aos leitores que a certificação é como um retrato. Sim uma fotografia da empresa no momento da inspeção.

Os auditores de empresas de consultoria autorizadas em certificação, inspecionam e se convencem de que aquela empresa estava, naquele momento, praticando uma produção nas normas de qualidade que se enquadram na ISO- 9000.

Ter aquela qualidade para sempre é função da empresa em preservá-la, e ai chamamos de TQM - gerenciamento da qualidade total.

G - A qualidade total começa a ser falada em 1992 quando as técnicas de Deming e Juram já estavam sendo bastante disseminadas no Brasil, e também nos EUA.

Esta técnica TQC – Controle da qualidade total, nos ensina que não basta que tenhamos um produto de qualidade, precisamos também ter um atendimento ao cliente com qualidade, pessoal treinado na qualidade, etc.. E que o cliente reconheça isto.

Alguns exageros se ouviu e ainda se ouve em seminários internacionais e nacionais. " dizemos que a qualidade do bom atendimento é o treinamento de toda a empresa para que o comprador seja bem atendido e fique satisfeito conosco e por isso volte e se possível traga um amigo ou vizinho para comprar junto."

Diziam os consultores que "bom" é pouco tem que ser excelente, tem que ser magnífico, tem que ser estupendo, ...

Para vender palestras criaram adjetivos para palavras normais porém fortes. Eu digo bom que considero ser superlativo e ponto.

Escolham o adjetivo que lhe fizer mais feliz porém tenham um bom produto e atendam bem os seus clientes.

H - logo depois veio o TQM- o Gerenciamento da Qualidade Total.

Não basta ter qualidade por algum tempo. Tem que ter sempre.

Não basta ter qualidade a qualquer preço temos que olhar o custo da qualidade e adequar a nossa empresa e cliente.

Não basta ter qualidade só para dizer que tem qualidade. Temos que produzir produtos de qualidade de acordo com a exigência do nível de qualidade, ponderando, custo x benefício, que o cliente necessita para sua empresa.

Um produto de qualidade.  Não adianta você melhorar um produto e cobrar mais por ele, impondo-o ao cliente as modificações e o preço mais alto.

Existem vários níveis de qualidade

Tem produtos que classificamos como de combate ou de segunda linha. Aqueles que dizem ser descartáveis ou não duráveis, mas não podemos dizer que estes produtos não tenham qualidade.

Se estes produtos possuem materiais primas especificadas e classificadas em catalogo, se são fabricados de maneira repetida e os componentes podem ser intercambiáveis com lotes anteriores e atendem as necessidades de seus consumidores, esta ai a prova da qualidade.

Temos diversos exemplos a citar. Começamos pelo meu PC. Será que ele iria produzir um melhor efeito para você que está me lendo neste momento e você diria que este texto é de melhor qualidade só porque foi escrito em um PC de R$7.500,00, com não sei quanto disto e daquilo e ser da grife IBM ou UNISIS. Acredite este texto foi escrito em um 386 que paguei R$480,00 porque era usado. Tenho um mais novinho em casa sem grife e me custou R$2.000,00, e que faria também o mesmo trabalho, do computador mais completo, citado no início deste exemplo.

E um produto descartável tem qualidade ?

Os relógios de pulso descartáveis custam de r$10,00 até 150,00. Todos apresentam a mesma precisão de hora e de bateria. Mas são de plástico e de durabilidade limitada. Será que são  produtos sem qualidade?

Qual é a sua decisão ? Um Rolex ? E as fraudas de bebê que são descartáveis, será que elas têm qualidade, só por serem descartáveis?

As normas 9000 são especificadas para industrialização, as 9001 para serviços e atendimento. Depois falaremos sobre estas series.

I - Em 1990 começamos a trabalhar a ISO 14 000 que trata do Meio Ambiente.

Dizemos para os nossos clientes que não basta que ele tenha TQM - Gerenciamento Da Qualidade Total se ele não preserva o meio ambiente. Ou se sua empresa agride a natureza de qualquer espécie. Logo depois discutimos isso na RIO-92 e todo o mundo esteve presente no Rio de Janeiro para tratar do desenvolvimento sustentado.

Ouvimos e lemos sobre várias empresas que buscaram a certificação da ISO-14000 para mostrar aos seus clientes, ou mais bravamente, porque acham que é muito importante mesmo produzir sem agredir a natureza e preservar o nosso futuro.

Temos que separar sempre o discurso da prática. Não basta possuirmos um certificado bonito e assinado por uma entidade e pessoas importantes. O que vale, segundo o meu entendimento, é o exercício prático de não agressão ao meio ambiente e disseminar este comportamento para seus funcionários e sucessores.

J - Hoje trabalhamos com uma nova fronteira da qualidade. O ser humano.

Não basta mais só TQM, também não basta mais só preservar o Meio Ambiente. Hoje temos ainda que mostrar aos compradores de nossos produtos que: " Produzimos respeitando o ser humano".

O cliente precisa comprar produtos que não exploram menores de idade, desrespeito a crianças, para obter um produto final ou mercadoria de menor valor unitário ou mais barata.

O cliente do futuro já estará preocupado com as normas de qualidade de vida do trabalhador e a gestão da segurança no trabalho e irá querer saber se: Quem produz preserva a qualidade de vida do operário. Se obedece os níveis de ruído, fumaça, gazes, calor, frio, do trabalhador.

O cliente do futuro não irá admitir que se obtenham preços baixos porque se paga salários insignificantes, ou em regime de escravidão, exploração do trabalho do menor, para se ter o produto final mais barato, apesar de boa qualidade intrínseca.

K - A qualidade total dos anos 2000

Não deve parar aqui. Muitas outras normas virão para nos desenvolver como civilizados.

Fazendo hoje uma analise da evolução do trabalho em um século e comparando-nos com os operários ingleses do século dezenove e dos anos 30 e 50, muitos progressos podemos somar.

Devemos aproveitar esta avalanche de qualidade e solidificar nossos procedimentos em nossas empresas.

Já aprendemos o caminho. Sabemos como devemos produzir e que temos de absorver custos extras para obter o produto final. Mas o benefício é conhecido. Estamos sendo patrulhados pelo consumidor final e quem não se adaptar aos novos tempos da qualidade total poderá perder mercado.

Fora do fato da presença da fiscalização do governo, entidades não governamentais, vizinhança, nossos funcionários e principalmente clientes.

L - A Qualidade Total e o  Desemprego

Muitas empresas começam a fazer a implantação da qualidade total e descobrem que estão com estruturas de pessoal excessivamente gordas, possuem setores deficitários ou produtos fora de mercado e dando prejuízo.

Descobrem também que aquela unidade de produção deve ser vendida porque existem muitos concorrentes no mercado e que foi um erro a sua implantação.

Isto é muito natural quando introduzimos uma nova técnica de administrar a nossa empresa pois descobrimos erros e falhas no nosso trabalho.

Mas para promover a qualidade e melhorar a produtividade em uma empresa não precisamos demitir. Um dos princípios da qualidade e o desenvolvimento de recursos humanos, outro e buscar o comprometimento dos funcionários no processo de produção, e para isso precisamos que ele confie na empresa, trabalhe com segurança e trabalhe sem medo.

Para isso precisamos conquistar a confiança de nossos funcionários e faze-los nosso parceiros de trabalho.

Uma onda de desemprego esmorece qualquer equipe. O novo passa a ser rejeitado. O novo traz insegurança. Não pode acontecer confundindo-se a implantação da qualidade total com desemprego.

A qualidade total não pode ser confundida com a intenção anterior de demitir ou reduzir o quadro de pessoal e para isso colocam a culpa na TQM.

Com a abertura da economia no Brasil, após 1994, muitas empresas foram prejudicadas com as importações de similares, jogando-as no prejuízo e sem saída. Partiram para o enxugamento dos quadros de funcionários. Mais demissões ocorreram.

Como saída, começaram a contratar cursos sobre qualidade e tentar aplicar a técnica. Mas as que fizeram sem um profissional capacitado e não obtendo sucesso, as demissões acabam tendo como desculpa a aplicação da qualidade na empresa.

Usar a Qualidade Total como pretexto para demitir e insano. Colocando toda a culpa na nova técnica e muito fácil de ser detectado.

A qualidade total, por ser uma nova forma de atender ao mercado, requer melhores produtos, menores custos, um bom atendimento ao cliente, necessita de uma nova mentalidade do trabalhador de todos os níveis desde o boy ao presidente da empresa.

Muitos foram e são demitidos porque se recusam a adotar uma nova mentalidade e resistem a mudança. Precisamos que todos. Sim todos os funcionários pensem em se modificar e se comprometer com os princípios da qualidade total.

Para isso precisam aprender novas técnicas, abrir mão de antigos vícios e benefícios. Grupos de funcionários que montam igrejinhas e catedrais de benefícios financeiros, tempo e poder precisam que precisam ser desmontadas. Que os lideres positivos e negativos se unam em beneficio do cliente, do produto e da sobrevivência da empresa.

A Qualidade Total não veio para demitir. Mas é uma técnica que modifica padrões de produção, de trabalho, mudando também as pessoas. É revolucionária, moderna e veio para ficar.

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 2 - Reengenharia

Termo enganoso. No meu entender, é um erro expressar esta palavra para designar uma grande e ampla organização. Organização é um termo que sempre existiu na administração mas alguns Gurus e papas de seminários do ramo tinham que encontrar um nome de efeito para atrair curiosos e desavisados em todo o mundo. Inventaram este termo para dizer como reorganizar uma empresa. Simples. Vende-se livros, seminários, etc. e se faz uma re-organização.

Organizar uma empresa deve ser uma rotina constante do administrador. É um ato de todos os dias quando nos adaptamos a novos clientes, novos produtos, e novas situações de governo.

Uma profunda reorganização sim é esporádica e não deve acontecer a todos os momentos. Então tratemos deste tema:

A - Porque e quando realizar uma profunda reorganização ?

1 - Quando um produto é extinto e ou uma linha completa de produção precisa ser modificada para produzir-se um outro artigo.

2 - Ao se fechar uma filial ou uma unidade fabril.

3 - Tem casos que se aplica ao assumirmos um novo ramo de atividade ou de interesse.

4 - Na implantação de um programa, com por exemplo: de qualidade total, onde temos que modificar comportamentos, procedimentos e lay out em uma empresa.

B - Como se faz a reorganização. Condições básicas.

A diretoria quer e pode reorganizar

Sabe exatamente o que quer mudar

Sabe como mudar

Tem pessoal que pode promover a mudança

A liderança e gerência está ciente de como mudar

Temos tempo e finanças para reorganizar

C - fazer uma reorganização profunda é como um ato cirúrgico não se faz sem dor ou perda de sangue.

  Aguarde a próxima atualização. Felizmente é muito trabalho e não tenho muito tempo para editar novos temas, tão importantes, que tenho em meus arquivos. Aproveite ao voltar a página principal do prof. Aloisio Pombo, visite outro site do seu interesse. E conheça um pouco mais sobre o seu trabalho de consultor e quais são os seus pensamentos.

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Primeiro Artigo - Gerenciamento da Empresa Moderna

A administração na hora de recuperar uma empresa

Nos dias de hoje falar em negócios vem sempre a pergunta: "- Quando a crise vai terminar? Como é que eu posso recuperar a minha empresa ? " Recomendo que se faça a análise da empresa de fora para dentro, tal como fazem os consultores em administração.

Primeiramente: " Depois que os dirigentes identifiquem as causas que levou a empresa à crise, que se destaque ou contrate alguém que promova a mudança, e torcer para que haja possibilidade que seja encontrada uma salvação." Em segundo lugar temos uma recomendação que é básica: “Que o principal dirigente, acionista, ou controlador, tenha plena certeza de que a empresa está em dificuldades e que esteja totalmente interessado em sua solução.”

Existem casos em que a salvação é menos traumática no início dos problemas e não após. Quando a empresa entra em um processo degenerativo grave, tal como uma série de protestos, tentativa de concordata ou a concordata solicitada, pedidos de falência, interveniência de entidades financeiras e fornecedores credores, hospitalização do dirigente por doenças resultantes da  crise em que a empresa está envolvida, aí é muito mais difícil.

Os sócios deverão perceber e definir o diagnóstico da situação real da empresa e buscar, enquanto é tempo, o apoio de quem possa lhes ajudar nas saídas que leve a empresa a modificar o atual quadro de dificuldades e encontrar seu equilíbrio com o retorno do balanço e finanças ao azul. Apesar de eu estar falando de forma utópica, este é o melhor caminho para que se encontre uma saída, isto é, o reconhecimento por parte dos sócios que existe a possibilidade de uma falência iminente, e que a empresa precisa de ajuda externa. Mas: A diretoria dificilmente reconhece os seus erros, é complacente nos diagnósticos, e raramente aceita entregar o comando da empresa a terceiros. Diz o ditado que "é melhor perder alguns anéis do que os dedos (a empresa)". Outra frase que se enquadra muito bem aqui: "- Eu dou uma boiada para não sair desta briga." Vai perder a boiada !

Alguns erros mais comuns que diagnosticamos são: Os produtos estão sofrendo uma forte concorrência nova no mercado. Margens de lucro irreais ou estrutura da empresa incompatível com o momento presente. Diversificação de produtos e mercados sem um foco. Ausência de liderança e comando. Insistir num produto que foi lançado mas que o mercado não o aceitou e só acumula prejuízos. Brigas entre os sócios. Equipe de vendas fraca ou inexistente.

O século XX é a era do trabalho em conjunto. Todas as grandes descobertas ocorreram com a participação de mais de um pesquisador envolvido no projeto. O segredo está numa liderança forte, a criatividade e a inovação, e resultados positivos que animem os times participantes de que os esforços estão compensando.

Sócio. Contrate ou nomeie um líder que conheça e entenda a real dificuldade da empresa e acredite que a fórmula salvadora dará certo. Este líder poderá já fazer parte da empresa. Ele escolherá a sua equipe que irá fazer parte do trabalho: Gerente de vendas e produção, gerente administrativo - financeiro. Delegue autoridade e responsabilidade e controle os resultados. Recomendo esta solução pois é muito difícil que o principal dirigente, que se envolveu na crise, abra mão do comando e entregue a empresa para que um consultor salvador tire-a dos seus problemas.

Mas o sócio terá que permitir que haja uma renovação ou revolução com: Uma nova cultura gerencial, com novos procedimentos de trabalho, e a eliminação de vícios antigos. Possivelmente algumas eminências deverão ser afastadas porque, devido a não acreditar nas soluções, serão focos de resistência a mudança e a perda de tempo.

Os sócios precisam fazer força para que tudo dê certo. Esforço e apoio total. Além do discurso de estar acreditando em obter resultados, o time precisa se convencer de que o apoio é real. Valorizar os pequenos sucessos obtidos.

Eu não acredito em um resultado rápido ou de curto prazo de 3 ou 4 meses. É um processo lento, gradativo, com mais de um ano de trabalho, e com possíveis tropeços. Os fornecedores, bancos, e demais credores deverão estar informados do andamento do plano de salvação.

Mísseis e bombas poderão ocorrer. Lembramos os 3 Cês do Marketing:

Cliente - Não temos o mínimo controle sobre suas decisões de compra. Nossa atitude é a de manter a sua satisfação sempre e surpreendê-lo quando pudermos. Fidelização de suas compras é o nosso desejo.

Concorrente - Nada podemos fazer para inibir seu ímpeto. Pode perder dinheiro por um longo tempo até falir, ou até satisfazer o seu ego. Pode estar certo e nós o errado.

Circunstâncias - Não podemos prever uma crise mundial do tipo Ásia, Japão em crise?, Rússia com uma economia do tamanho de um estado brasileiro? Plano econômico do governo, quando haverá o próximo ? EL NIÑO ? Imprevisível.

Solução. Acredite que tudo vai dar certo. Torça para que os 3 Cês só ocorram depois que você tenha concluído todo o trabalho e já esteja com seu balanço no azul.

Adm. Aloisio Pombo de Miranda Santos - CRA-RJ 1481-1 - é consultor em administração, formado pela UFRJ e Diretor Técnico da consultoria MOVA.

Segundo Artigo - Gerenciamento da Empresa Moderna

A empresa brasileira se renova.

Hoje os empresários no Brasil, com o câmbio flutuante e o Real desvalorizado, deverão fazer as suas empresas se renovar.

           Os últimos 4 anos trouxeram para o cotidiano das organizações novos padrões de procedimentos diferentes dos que elas estava acostumadas a enfrentar. Estamos vivendo um período de mais de 2 anos recessivos nos setores comercial e industrial de nosso PIB. O desemprego tomou conta das más notícias dos jornais e revistas especializadas, alcançando padrões muito além do suportável. Estados e municípios numa guerra fiscal sem fim puxam empresas para seu território e criam um vazio de onde saíram. Com o Real supervalorizado, ocorreu uma forte abertura econômica, e os importados prejudicaram os produtos nacionais. As empresas globalizadas intensificaram sua presença entre nós. O Mercosul trouxe muito mais competição para alguns produtos e facilitou o nosso comércio em tantos outros. As vendas das estatais provocou uma revoada de empresas multinacionais para o Brasil. Os grandes grupos nacionais e multinacionais de telefonia, eletricidade, gás natural, etc.  se instalando em diversos estados em nosso território. As fusões e aquisições internacionais provocaram respostas locais muito significativas. As fusões e aquisições de empresas brasileiras transformou as antigas empresas familiares, muitas centenárias, em empresas abertas.

Como os dirigentes das empresas poderão enfrentar tanta mudança? Tanta incerteza ? É isto que este artigo pretende discutir. Um caminho.

Os sócios precisam administrar suas empresas com técnica. Não é possível que hoje em dia, com várias Universidades em todo o Brasil formando administradores, se continue a contratar e trabalhar de forma amadora. Durante minhas consultorias ouço sempre a pergunta: E o que é administrar ? É usar as técnicas - Planejar, Organizar, Dirigir, Coordenar e Controlar a empresa.

Os Administradores, formados nos últimos 30 anos, já ocupam posições de destaque em muitas empresas brasileiras. Os cursos de Pós Graduação, Mestrado e Doutorado, disponíveis nas principais Universidades brasileiras,  especializou milhares de profissionais e muitos foram fazer o complemento dos estudos no exterior.

Como vimos, não é por falta de técnicos que as empresas não disponham de recursos para promover o aperfeiçoamento de seus quadros, e conseqüentemente se modernizar, alcançar a qualidade e o aumento da produtividade e com isso se tornarem competitivas.

Reconheço as dificuldades existentes para que as empresas promovam a mudança. Por não saber como fazer, a teoria do meu discurso fica longe da possibilidade prática. Esta é a razão deste artigo: “Tentar mostrar, de uma forma simples, como os empresários poderão realizar mudanças no dia-a-dia da liderança de suas empresas.” Vamos ao método:

Planejar - A mudança precisa fazer parte dos objetivos que irão compor o planejamento estratégico da empresa. Cuidado não se impressione com o nome pomposo, que para uma micro ou pequena empresa, poderá se resumir num estratégico pedaço de papel com todos os objetivos ordenados para os próximos 24 meses. Dentre eles a contratação de administradores para fazer as mudanças. Planeje com FOCO nos principais mercados, produtos e lucro.

Organizar - Pessoal e processos. Todas as empresas sofrem de um "turn over" [admissões e demissões] anual acima de 20% de seu pessoal, então vá selecionando os futuros candidatos, para que sejam administradores formados ou estagiários, para ocupar algumas das vagas que vão ocorrendo. Cuidado ! Não exagere, pesquisas no Brasil nos dizem que 60% dos gerentes e líderes possuem apenas até o 2º grau completo. Não se desfaça da Prata de Lei. Na produção adote o mesmo método contratando o profissional técnico da área. Monte uma estrutura de cargos e salários para reduzir as perdas de mão de obra treinada. Organize a empresa, e contrate as pessoas, com base nas duas técnicas muito importantes que são: Os processos que a compõem, por exemplo, produção e vendas. A outra é a da empresa aprendiz, onde os líderes ensinam a cada momento como estão trabalhando, porque fazem daquele modo, ensinam a ensinar, etc.

Dirigir - Contrate e forme líderes que administrem a empresa como se ela fosse um time esportivo. É como que em cada jogo (obstáculo) tenha que ser vencido para que se ganhe o campeonato (planejamento). Energize a equipe todos os dias, motive o time para que o planejamento seja atingido. Esteja sempre ganhando e perdendo junto com toda a equipe. Delegue autoridade e responsabilidade e cobre resultados. Elogie, premeie, e comemore. Lidere a equipe motivada e satisfeita para que o time alcance os objetivos. O trabalho em equipe é que leva empresas ao sucesso pois acabou a era do eu sozinho. Não acredito na administração democrática, mas sim na participativa, onde as equipes envolvidas, nos processos eleitos para se atingir os objetivos do planejamento, buscam juntas as soluções.

Controle - O que não é medido é difícil de ser avaliado. O que não é cobrado não é feito. Esta atividade é que nos permite dirigir e corrigir os trabalhos que não estão sendo feitos dentro do nosso planejamento. Com o controle o líder pode premiar as equipes que atingem os objetivos.

Coordenação - Com direção e coordenação é que se faz o trabalho em equipe. Não é possível se administrar sem estas duas técnicas. O líder que sabe coordenar tarefas e processos é reconhecido, por seus liderados, como um bom administrador.

Como vimos mudar é possível se você tiver, dentre outros, alguns dos ingredientes que são: Querer mudar, saber como mudar, ter tempo para mudar, contratar quem possa fazer a mudança, e conduzir a mudança com eficiência.

Adm. Aloisio Pombo - CRA-RJ 1481-1 - é consultor em administração, formado pela UFRJ e Diretor Técnico da consultoria MOVA.

Autorizo a publicação deste artigo pelo jornal ou revista da cidade.

 

Nota: este é o segundo artigo de uma série "como fazer" que estou editando para esclarecer aos empresários autodidata e também aos que usam as técnicas acadêmicas mas que precisam de informações de como administrar suas empresas. O que escrevo é uma visão técnica e prática do dia-a-dia das empresas, que eu como gerente e consultor militante dirijo, há mais de 30 anos, empresas de pequeno e médio porte.

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Artigo: A administração na hora de recuperar uma empresa

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A administração e a hora de recuperar uma empresa
Artigo de hoje 19/02/2009

             Hoje vivemos uma crise financeira internacional de grandes proporções. Temos um artigo com esse tema em nossa página principal, e por isso convidamos aos leitores que observem como ela está sendo absorvida por estados nacionais e empresas.

          Nos dias de hoje falar em negócios vem sempre a pergunta: "- Quando a crise vai terminar? Como é que eu posso recuperar a minha empresa? " Recomendo que se faça a análise estrutural da empresa. É um estudo de dentro para fora e de fora para dentro.

          O primeiro estudo é a identificação das causas que levou a empresa à crise. Se os fatores estão dentro da empresa, você tem poder para mudar, resta saber se você tem capacidade. A diferença está no poder você tem a caneta e o talão de cheques, e a capacidade é o conjunto de recursos -pessoas,  máquinas, dinheiro, produto, ...- processos (a forma como as coisas são feitas), e valores (políticas e princípios). Quanto aos fatores externos eles são mais complicados porque nem sempre você consegue se defender. Nos fatores externos encontramos os fatores de mercado, do extramercado e das tecnologias. 

          Mas se todos eles tenham sido identificadas e haja tempo para a salvação, que se contrate alguém que promova a mudança, e ainda haja possibilidade que seja encontrada uma solução." 

          Em segundo lugar temos uma recomendação que é básica: Que o principal dirigente, acionista, ou controlador, tenha plena certeza de que a empresa está em dificuldades e que esteja totalmente interessado em sua solução. Entenda como a sua empresa está no CTI e você é a única pessoa que pode contratar os técnicos e ouvir seus conselhos. Mas cuidado. Tenho ouvido nas palestras sobre o tema que os consultores que não são atendidos nas mudanças propostas saem fora para que o nome deles não vá junto para o ralo.

          Existem casos em que a salvação é menos traumática quando se começa no início dos problemas e não após. Quando a empresa entra em um processo degenerativo grave, tal como uma série de protestos, tentativa de concordata ou a concordata solicitada, pedidos de falência, interveniência de entidades financeiras e fornecedores credores, hospitalização do dirigente por doenças resultantes da crise em que a empresa está envolvida, aí é muito mais difícil. Os sócios ficam com a cabeça voltada para a crise e as brigas se intensificam.

          Os sócios deverão perceber e tentar definir o diagnóstico da situação real da empresa e buscar uma solução enquanto é tempo. Nesse momento, a união dos sócios e a suspensão dos conflitos é o melhor caminho, mas em determinados casos é o caos que interessa a algum dos sócios para que o outro saia. Não existe mais conciliação. Quando não existe o conflito, os sócios deverão pedir o apoio de quem possa ajudar a empresa a encontrar as saídas que a leve modificar o atual quadro de dificuldades e encontrar seu equilíbrio com o retorno do balanço e finanças ao azul. Onde estão as soluções?

           A primeira solução, após a tentativa de conseguir recursos financeiros externos, está no que os acadêmicos chamam de "core business" , ou o coração do negócio. Recomendamos identificar quais as estacas que sustentam o negócio.

          Apesar de eu estar falando de forma utópica, este é o melhor caminho para que se encontre uma saída, isto é, o reconhecimento por parte dos sócios que existe a possibilidade de uma falência iminente. É utópico o momento de cair a ficha, isto é, o reconhecimento de que não existem muitas saídas, e que a empresa precisa de ajuda externa. A diretoria dificilmente reconhece os seus erros, é complacente nos diagnósticos, e raramente aceita entregar o comando da empresa à terceiros. Diz o ditado que "é melhor perder alguns anéis do que os dedos (a empresa)". Outra frase que se enquadra muito bem aqui: "- Eu dou uma boiada para não sair desta briga." Vai perder a boiada !

          O "core business" é composto de diversos componentes, dentro deles temos o produto, a marca, os clientes, as inovações, os nossos processos de transformar produtos e serviços de pequeno valor em outros de maior valor agregado, os valores da empresa, e vai por aí. Diagnosticamos os produtos estão sofrendo uma forte concorrência de um novo produto ou uma nova tecnologia no mercado. Algumas empresas continuam trabalhando com margens de lucro irreais para sustentar uma estrutura organizacional da empresa que não e compatível com o momento presente. Por falta de avisos, a empresa entrou num processo de diversificação de produtos e mercados sem um foco. Tudo dava lucro e tudo era importância. Outro fator crítico é ausência de liderança e comando. Os sócios se consideram os donos da empresa e sentem-se no direito de mandar e desmandar como sempre fizeram. Não existe um comando central. Resultado. É uma bagunça. Que não seja uma S/A, mas que seja um dono mandando de cada vez. Outro fator é a empresa insistir num produto que foi lançado mas que o mercado não o aceitou e só acumula prejuízos. O produto é sustentado por produtos e serviços que dão lucro. Além do mais, é muita brigas entre os sócios. Equipe de vendas fraca ou inexistente.

          O século XX foi a era do trabalho em conjunto. Todas as grandes descobertas ocorreram com a participação de mais de um pesquisador envolvido no projeto. O segredo está numa liderança forte, a criatividade e a inovação, e resultados positivos que animem os times participantes de que os esforços estão compensando.

          Vai aqui um conselho ao sócio. Contrate ou nomeie um líder que conheça e entenda a real dificuldade da empresa e acredite que a fórmula salvadora dará certo. Este novo líder poderá já fazer parte da empresa. Caberá a ele escolher a sua equipe que irá fazer parte do trabalho: Gerente de vendas e produção, gerente administrativo - financeiro. Delegue autoridade e responsabilidade e faça o controle dos resultados sem se afastar da empresa. Recomendo esta solução pois é muito difícil que o principal dirigente, que se envolveu na crise, abra mão do comando e entregue a empresa para que um consultor salvador tire-a dos seus problemas. Além do mais o novo líder precisará do poder que o sócio possui para comandar a recuperação. Mas o sócio terá que permitir que haja uma renovação ou revolução com: O surgimento de uma nova cultura gerencial, com novos procedimentos de trabalho, e a eliminação de vícios antigos.

          Possivelmente algumas eminências -alguns gerentes considerados intocáveis- deverão ser afastadas porque, devido a resistência que estiverem empreendendo às mudanças ou por não acreditar nas soluções, serão focos de resistência a mudança e a perda de tempo. Os sócios e gerentes precisam fazer força para que tudo dê certo. Esforço e apoio total. Eles estarão presentes e no comando. Além do discurso que fará, de que está acreditando em obter resultados, o time de líderes precisa se convencer de que o apoio é real. Valorizar os pequenos sucessos obtidos. Eu não acredito em um resultado rápido ou de curto prazo de 3 ou 4 meses. É um processo lento, gradativo, mais de um ano de trabalho, e com possíveis tropeços. Os fornecedores, bancos, e demais credores deverão estar informados do andamento do plano de salvação. Se a margem média líquida por produto for de, vamos supor R$30,00 e a dívida for de R$300.000,00, a empresa terá que vender 10 mil produtos para pagar a dívida sem fazer outras. Se são vendidos mil produtos por mês, em dez meses a dívida está paga e a empresa começa a acumular capital de giro. 

          Você poderá fazer várias perguntas: Quantos novos vendedores eu vou precisar, e quantos novos clientes terei que captar. Qual terá que ser meu estoque para não faltar o produto. A margem é boa? Posso aumentar a margem com mais serviços e benefícios ao cliente, e com isso diminuir o tempo para a recuperação?

          Durante o processo, alguns problemas poderão ocorrer para atrapalhar a recuperação. Lembramos os 3 Cês do Marketing: Cliente - Não temos o mínimo controle sobre suas decisões de compra. Nossa atitude é a de manter a sua satisfação sempre e surpreendê-lo quando pudermos. Fidelização de suas compras é o nosso desejo.

           Concorrente - Nada podemos fazer para inibir seu ímpeto. Pode perder dinheiro por um longo tempo até falir, ou até satisfazer o seu égo. Pode estar certo e nós o errado.

            Circunstâncias - Não podemos prever uma crise mundial do tipo Ásia, Japão em crise?, Rússia com uma economia do tamanho de um estado brasileiro? Os EUA irão resolver seu problema de financiamento dos imóveis? Plano econômico do governo, quando haverá o próximo ? EL NIÑO ? Imprevisível. Política econômica irá mudar? Alguma turbulência social poderá causar alguma alteração nos nossos planos. 

           O mais grave de tudo é se alguma tecnologia mudou o seu setor e você não mudou junto. Seu setor inteiro e sua empresa poderão ir juntos para o fundo do poço. Se a tecnologia mudou, seu produto poderá estar perdendo vida, ou já perdeu para o volume de vendas que você precisa dele.

           Solução. Acredite que tudo vai dar certo. Torça para que os 3 Cês só ocorram depois que você tenha concluído todo o trabalho e já esteja com seu balanço no azul.

Adm. Aloisio Pombo
CRA - RJ 1481-1 
Consultor em administração, Carioca, formado pela UFRJ e Diretor Técnico da consultoria MOVA.

Autorizo a publicação deste artigo pelo jornal ou revista desta entidade.

Rio de Janeiro, 19 de dezembro de 2007

NOTA: Este é o primeiro artigo de uma série "COMO FAZER" que estou editando nesse espaço para esclarecer aos empresários autodidata e também aos que usam as técnicas acadêmicas, mas que precisam de informações de como administrar suas empresas. O que escrevo é uma visão técnica e prática do dia-a-dia das empresas, que como gerente e consultor militante dirijo, há mais de 30 anos, empresas de pequeno e médio porte.

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sobre "Administração de Pequenas e Médias Empresas".

Administrar a empresa para superar as dificuldades

Hoje os empresários no Brasil têm toda a oportunidade de fazer as suas empresas se renovar. Os sócios precisam administrar suas empresas com técnica. Temos hoje em dia várias universidades em todo o Brasil formando administradores. Ouço sempre a pergunta: E o que é administrar? Existem várias técnicas, mas toda empresa deve ter uma estratégia e utilizar as melhores práticas e dentre elas temos o PÓ DI CC, isto é, Planejar, Organizar, Dirigir, Coordenar e Controlar a empresa.

Os Administradores, formados nos últimos 30 anos, já ocupam posições de destaque em muitas empresas brasileiras. Os cursos de Pós Graduação, Mestrado e Doutorado, disponíveis nas principais Universidades brasileiras, completou e especializou milhares de profissionais e muitos foram fazer o complemento dos estudos no exterior.

Como vimos não é por falta de técnicos que as empresas não disponham de recursos para promover o aperfeiçoamento de seus quadros e consequentemente se modernizar, alcançar a qualidade e o aumento da produtividade e com isso se tornarem competitivas.

Reconheço que a teoria do meu discurso fica longe da possibilidade prática, para que muitas empresas promovam a mudança, por não saber como fazer. Esta é a razão deste artigo: tentar mostrar, de uma forma simples, como os empresários poderão realizar mudanças na maneira de liderar suas empresas. Vamos ao método:

Planejar - A mudança precisa fazer parte dos objetivos que irão compor o planejamento estratégico da empresa. Cuidado não se impressione com o nome pomposo, que para uma micro ou pequena empresa, poderá se resumir num estratégico pedaço de papel com todos os objetivos para os próximos 24 meses. Dentre eles a contratação de administradores para fazer as mudanças. Planeje com FOCO nos principais mercados, produtos e lucro.

Organizar - Pessoal e processos. Todas as empresas sofrem de um "turn over" anual acima de 20% de seu pessoal, então vá selecionando os futuros candidatos, para que sejam administradores formados ou estagiários, para ocupar as vagas que vão ocorrendo. Na produção adote o mesmo método contratando o profissional técnico da área. Monte uma estrutura de cargos e salários para reduzir as perdas de mão de obra treinada. Organize a empresa, e contrate as pessoas, com base nas duas técnicas muito importantes que são: Os processos que a compõem, por exemplo, produção e vendas. A outra é a da empresa aprendiz, onde os líderes ensinam a cada momento como estão trabalhando, porque fazem daquele modo, ensinam a ensinar, etc.

Dirigir - Contrate e forme líderes que administrem a empresa como se ela fosse um time esportivo em que cada jogo (obstáculo) tenha que ser vencido para que se ganhe o campeonato (planejamento). Energize a equipe todos os dias, motive o time para que o planejamento seja atingido. Esteja sempre ganhando e perdendo junto com toda a equipe. Delegue autoridade e responsabilidade e cobre resultados. Elogiar, premiar, e comemorar. Lidere a equipe motivada e satisfeita para que o time alcance os objetivos. O trabalho em equipe é que leva empresas ao sucesso pois acabou a era do eu sozinho.

Controle - O que não é medido é difícil de ser avaliado. O que não é cobrado não é feito. Esta atividade é que nos permite dirigir e corrigir os trabalhos que não estão sendo feitos dentro do nosso planejamento. Com o controle o líder pode premiar as equipes que atingem os objetivos.

Coordenação - Com direção e coordenação é que se faz o trabalho em equipe. Não é possível se administrar sem estas duas técnicas. O líder que sabe coordenar tarefas e processos é reconhecido, por seus liderados, como um bom administrador.

Como vimos mudar é possível se você tiver, dentre outros, alguns dos ingredientes que são: Querer mudar, saber como mudar, ter tempo para mudar, contratar quem possa fazer a mudança, e conduzir a mudança com eficiência.

Ms. Aloisio Pombo é consultor em administração, sediado no Rio de Janeiro formado pela UFRJ e Diretor Técnico da consultoria MOVA.  

Autorizo a publicação deste artigo pelo jornal ou revista desta entidade.

Rio de Janeiro, 12 de fevereiro de 1999

 

NOTA: Este é o segundo artigo de uma série "COMO FAZER" que estou editando para esclarecer aos empresários autodidata e também aos que usam as técnicas acadêmicas mas que precisam de informações de como administrar suas empresas. O que escrevo é uma visão técnica e prática do dia-a-dia das empresas, que como gerente e consultor militante dirijo, há mais de 30 anos, empresas de pequeno e médio porte.

 

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Técnicas do Bom Atendimento ao Cliente. Formação de uma Equipe de Vendas.

 

 

 

·               COMO ADMINISTRADOR FORMADO EM 1969 PELA UFRJ, VENHO ME PREOCUPANDO DESDE OS MEUS ESTUDOS NA FACULDADE SOBRE OS MÉTODOS DE GESTÃO NAS EMPRESAS BRASILEIRAS.  HOJE OFEREÇO NESTA PÁGINA DICAS SOBRE A GESTÃO DOS NEGÓCIOS E EMPRESAS.

·               MINHA DICA É O ADMINISTRADOR, EMPRESÁRIO OU ESTUDANTE DESTACAR E COLECIONAR MÉTODOS DE GESTÃO DE NEGÓCIOS QUE SÃO DIVULGADOS NOS LIVROS, SEMINÁRIOS, JORNAIS E REVISTAS. LER E ESTUDÁ-LOS A FUNDO. PARTICIPAR DE DEBATES SOBRE O ASSUNTO OU PROVOCÁ-LOS JUNTO AOS ESPECIALISTAS DE PLANTÃO. FAZER UM RESUMO DO TEMA COM INÍCIO, MEIO E FIM. ADAPTÁ-LOS AO SEU NEGÓCIO E PROCEDER A IMPLANTAÇAO DO QUE FOR VIÁVEL E APROVEITÁVEL EM SUA EMPRESA. PESQUISAR E ADAPTAR. SEMPRE.

·               ASSIM ESTES NOVOS E MODERNOS MÉTODOS SOBRE ADMINISTRAÇÃO, MUITAS VEZES EXPERIMENTAIS E AINDA INCOMPLETOS, PODEM SER ÚTEIS NA SUA VIDA PROFISSIONAL. VOCÊ OS ESTUDA VIVENCIANDO O MÉTODO E OS ENSINAMENTOS DEFININDO SE ELES PODEM SER APLICADOS,  QUER SEJA NO SEU TRABALHO NAS EMPRESAS QUE VOCÊ DIRIGE, OU ENTÃO, COMO PARTICIPANTE  EM PALESTRAS PARA SEUS DIRIGENTES E LIDERADOS OU CLIENTES DA SUA EMPRESA, CURIOSOS EM SABER ALGO SOBRE AS NOVIDADES QUE OS GURUS DA ADMINISTRAÇÃO ANDAM FALANDO NOS CONGRESSOS.

·               ENTENDA QUE UMA RODA NÃO É INVENTADA TODOS OS DIAS E QUE ESTES MÉTODOS MUITAS VEZES SÓ TEM SEU NOME TROCADO PARA UM NOME DE IMPACTO, COM  PROMESSA DE UM EFEITO MILAGROSO.

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2 - DICA DO MOMENTO:

 

·               CUIDADO COM OS MODISMOS DA ADMINISTRAÇÃO. ELES COSTUMAM VIR DE SEMINÁRIOS ARRASADORES, APRESENTADOS POR GURUS FAMOSÍSSIMOS, QUE DIZEM NOVIDADES PARA PLATÉIAS ESTARRECIDAS MAS PODEM NÃO SER VANTAGEM APLICÁ-LAS EM SUAS EMPRESAS.  

 

3 - AS TRÊS DICAS DE PETER DRUCKER

 

AS TRÊS ÚLTIMAS DICAS, QUE TOMEI CONHECIMENTO, DE PETER DRUCKER, RESPEITADO CONSULTOR AMERICANO (NASCIDO NA ÁUSTRIA), DE 89 ANOS, RESIDENTE EM CLEMONCE - CALIFÓRNIA.

A - A PRIMEIRA:
INTEGRIDADE INTELECTUAL

DRUCKER DEFIIU COMO:
INTEGRIDADE INTELECTUAL É USADA PARA DESIGNAR A CAPACIDADE DE UM EXECUTIVO ENXERGAR O MUNDO (OS FATOS) COMO ELES SÃO, E NÃO COMO O EXECUTIVO GOSTARIA QUE FOSSE.

O EXECUTIVO DEVE SER UM SERVO DA ORGANIZAÇÃO, DESCOBRINDO QUAIS SÃO AS NECESSIDADES PRIMORDIAIS DE QUEM O CONTRATOU , E PORTANTO O SEU DEVER .

PETER DÁ O EXEMPLO DE JACK WELCH PRESIDENTE DA GE QUE TEVE A CAPACIDADE DE PERGUNTAR: "O QUE PRECISA SER FEITO NA GE?   "E NÃO"
"O QUE EU QUERO FAZER".

AO TERMINAR DE LER ESTAS DICAS LEMBRE-SE DA DICA ACIMA DE DRUCKER, QUE DIZ MAIS OU MENOS ASSIM DE FORMA ADAPTADA:

"- NÃO ME DIGA QUE VISITOU UMA HOME PAGE FANTÁSTICA DO ALOISIO POMBO".
"- MAS SIM, DIGA-ME O QUE VOCÊ VAI FAZER DE DIFERENTE DAQUI POR DIANTE NA SUA ORGANIZAÇÃO COM ALGUNS DOS ENSINAMENTOS APRENDIDOS."

B - A SEGUNDA DICA DE PETER DRUCKER

SUA OPINIÃO SOBRE OS COMPUTADORES

"-OS COMPUTADORES EXERCEM UM EFEITO NEGATIVO IMPORTANTE, AO FAZER OS EXECUTIVOS OLHAR AINDA MAIS PARA DENTRO DE SUA EMPRESA AO INVÉS DE OLHAR PARA FORA. ELES FICAM TÃO ENCANTADOS COM OS DADOS INTERNOS GERADOS PELO COMPUTADOR QUE NÃO TÊM TEMPO PARA VER O QUE SE PASSA NO MUNDO."

ENSINA PETER DRUCKER QUE OS RESULTADOS ECONÔMICOS E AS OPORTUNIDADES ENCONTRAM-SE FORA DA EMPRESA, NO MERCADO, ONDE  TODO EXECUTIVO DEVERIA TRABALHAR.    ELE RECOMENDA:  "- FIQUE NA JANELA VENDO O QUE OCORRE FORA DE SUA EMPRESA NO DIA-A-DIA,
(JANELA = VISITE CLIENTES, FORNECEDORES, FEIRAS E EXPOSIÇÕES), NUNCA OU SOMENTE OLHE PARA DENTRO OU PARA TRAZ.

ELE ESTA QUERENDO DIZER QUE DEVEMOS ESTAR CONSTANTEMENTE EM CONTATO COM NOSSOS CLIENTES, FORNECEDORES E CONCORRENTES PARA QUE NOSSA EMPRESA SEJA COMPETITIVA E ATUALIZADA.

RECOMENDA QUE DUAS VEZES POR MÊS ( OU 15 DIAS POR ANO) O PRESIDENTE DE CADA EMPRESA DEVERIA TRABALHAR NA FUNÇÃO DE VENDEDOR VISITANDO SEUS CLIENTES PARA MANTER-SE ATUALIZADO DAS SUA NECESSIDADES.

             ." COMPLETA AINDA QUE: "- TODOS OS PRODUTOS, QUE A EMPRESA HOJE PRODUZ OU COMERCIALIZA, VIERAM DE FORA PARA DENTRO DA ORGANIZAÇÃO. QUER SEJA, POR SOLICITAÇÃO DE CLIENTES, POR OFERTA DE NOSSO FORNECEDOR, OU PORQUE ALGUÉM DISSE, A ALGUNS DE NOSSOS DIRETORES OU FUNCIONÁRIOS, ATÉ MESMO UM ENTREGADOR OU BOY, QUE DEVERIAMOS COPIAR O QUE NOSSO CONCORRENTE ESTÁ FAZENDO, SENÃO NÓS PERDEMOS MERCADO E CLIENTES.  SOMENTE DEPOIS QUE ALGUÉM DENTRO DA EMPRESA, PERCEBER OS DESEJOS DO CLIENTE É QUE O PRODUTO COMEÇA A SER PROJETADO, DEPOIS, SE CONTRATA PROFISSIONAIS E MÁQUINAS PARA PRODUZI-LO E SE INVESTE. "- AS OPORTUNIDADES ESTÃO FORA DA EMPRESA. LÁ DENTRO SÓ EXISTEM CUSTOS."

C - A DICA NÚMERO TRÊS:

PETER DRUCKER ESTÁ PERCEBENDO UM EXEMPLO QUE ESTÁ VINDO DOS CHINESES NA FORMA DE ADMINISTRAR AS SUAS EMPRESAS. A CLÃ FAMILIAR.

DIZ ELE QUE: "- É BEM POSSÍVEL QUE OS CHINESES TRANSFORMEM A FAMÍLIA NUMA CORPORAÇÃO MODERNA." ESTE TIPO DE ORGANIZAÇÃO SERÁ ERGUIDO EM TORNO DE RELACIONAMENTOS FAMILIARES E REGIONAIS.- LAÇOS PESSOAIS, NÃO IMPESSOAIS TAL COMO ACONTECE NO MUNDO DAS EMPRESAS AMERICANAS.

DRUCKER SE PERGUNTA: "- QUANTOS PARENTES DÁ PARA SE CONTRATAR? "

ELE DIZ QUE A RESPOSTA PODERÁ VIR DA CONTRATAÇÃO DE PESSOAL DE FORA, MAS COM CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS DO NEGÓCIO DA EMPRESA. MAS SEMPRE MONTADO SOBRE A MESMA BASE DE CONFIANÇA E LEALDADE. POR ENQUANTO, LA NA CHINA, OS CASAMENTOS ESTÃO RESOLVENDO O PROBLEMA.

A ESTRUTURA DA CLÃ FUNCIONA EM CIMA DA LEALDADE E CONFIANÇA E NÃO SOBRE CONTRATOS.

PETER RECONHECE QUE É UM MÉTODO QUE SOA UM POUCO MEDIEVAL E RETRÓGRADO. POR ISSO NOS PERGUNTA: " QUEM PODERÁ GARANTIR QUE SÓ NÓS FAZEMOS AS COISAS DE UMA MANEIRA QUE ACHAMOS SER A CERTA, E ESSA É A ÚNICA QUE IRÁ FUNCIONAR? "

É UM CASO A PENSAR, MAS ELE NOS AFIRMA QUE A FORÇA DO SISTEMA CLÃ FAMILIAR É MUITO EVIDENTE.
 
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4 - UM PROBLEMA E A SOLUÇÃO

 

A - TODO PROBLEMA DEVE TER UMA OU MAIS SOLUÇÕES, E COMO TRABALHAR ISSO ? UMA DICA DE ALOISIO POMBO

IDENTIFIQUE O PROBLEMA E O PROCESSO
COMECE PELAS CAUSAS. VERIFIQUE AS ROTINAS E A EFICIÊNCIA
FORME UM TIME DE TRABALHO. NOMEIE UM LIDER.
CRIE METAS E OBJETIVOS PARA A EQUIPE
MARQUE PRAZOS E VOLUME DE TRABALHO
PERSIGA OS RESULTADOS E SOLVA O PROBLEMA

B - "AS A COACH". AGIR COMO UM TREINADOR

O TREINADOR É CONTRATADO PARA FORMAR UM TIME E VENCER JOGOS. É O TIME QUE IRÁ LHE GARANTIR O EMPREGO E POR ISSO ELE TEM QUE ESCOLHER OS SEUS JOGADORES. OS MELHORES E AQUELES QUE SIGAM A SUA TÉCNICA E ESQUEMA TÁTICO. (PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS)

O ADMINISTRADOR TREINADOR É O PROFISSIONAL DO FUTURO. É UM LÍDER ATUANTE QUE CONHECE TUDO DO DIA-A-DIA. CONDUZ A SUA EQUIPE AO SUCESSO E NA SOLUÇÃO DOS PROBLEMAS EMPRESARIAIS. CONTRATA EQUIPE, TREINA SEUS COMANDADOS, CONDUZ SEU TIME VENDEDOR AO SUCESSO.

GERENCIAR UMA EMPRESA É ADMINISTRAR CRISES. IDENTIFICÁ-LAS, DESCOBRINDO AS CAUSAS ANALISANDO OS EFEITOS RESULTANTES, BUSCANDO SOLUÇÃO OTIMIZADA, E CAUTERIZANDO AS FERIDAS PARA QUE NUNCA MAIS AQUELE PROBLEMA LHE PEGUE DESPREVENIDO.
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5 - A GRANDE NOVIDADE NA ADMINISTRAÇÃO  UMA EMPRESA CRESCER SEM TRÁUMAS

 

VEM DA CONSULTORIA INTERNACIONAL ARTHUR ANDERSEN.

"REVENUE ENHANCEMENT" OU CRESCER SEM TRAUMAS. DIZEM TAMBÉM DE OUTRO MODO. "CRESCIMENTO SUSTENTÁVEL DA RECEITA". OU AINDA "ESTRATÉGIA PARA ALAVANCAR A EXPANSÃO DAS EMPRESAS".

CLAYTON NETZ DIZ QUE MODISMOS COMO O DOWNSIZING, RIGHTSIZING, REENGENHARIA, FORAM PRETEXTOS PARA AS EMPRESAS ENXUGAR SEUS QUADROS DE FUNCIONÁRIOS. DESDE O BOY ATÉ O ASPONE E PASSANDO PELO SÓCIO DIRETOR. AS ESTRUTURAS ESTAVAM MUITO GORDAS.

COMO CRESCER SEM TRAUMAS ?
ADMINISTRE E PRONTO ! ( VEJA O QUE É ADMINISTRAR NA PÁGINA MÃE )

SEMPRE FOI SIMPLES E CONTINUA SENDO. VEJA COMO SOBREVIVEM  SÓCIOS E  PROPRIETÁROS DE PEQUENOS NEGÓCIOS QUE NUNCA ESTUDARAM PARA CONCLUIR O PRIMEIRO GRAU, FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO NEM PENSAR, E NOS DÃO AULA DE COMO DESENVOLVER A GESTÃO DO SEU NEGÓCIO.

VEJAMOS ESTA HISTÓRIA A SEGUIR:
DESDE O SÉCULO XVII A COMPANHIA DAS ÍNDIAS TINHA SEUS FUNCIONÁRIOS PREOCUPADOS COM ESTA ESTRATÉGIA PARA ALAVANCAR A EXPANSÃO DE SUAS EMPRESAS - VENDER MAIS PARA CRESCER.

AGORA VEM A TEORIA ACIMA QUE DIZ ...
AUMENTAR A RECEITA VENDENDO MAIS
AUMENTAR A LUCRATIVIDADE - COM MELHORES MARGENS
AUMENTAR A SATISFAÇÃO DO CLIENTE - SEMPRE.

MAIS ISTO É ÓBVIO ! OU SEMPRE FOI. ENTÃO CONTINUE ADMINISTRANDO COMO SE FAZIA HÁ 500 ANOS.

LÓGICO QUE É MUITO SIMPLES. A MINHA RECEITA É A MAIS ANTIGA DE TODAS. ADMINISTRAR, GERENCIAMENTO DA QUALIDADE TOTAL, MARKETING INTEGRADO, LEI DE PARETO QUE QUALQUER QUITANDA DA ESQUINA FAZ COM BOM SENSO.

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6 - SAIA DA LATA. VÁ A LUTA. CONHEÇA SEU CLIENTE

 

O CONSULTOR PETER DRUCKER NÃO SE CANSA DE DIZER EM SEUS SEMINÁRIOS. AS OPORTUNIDADES DA EMPRESA ENCONTRAM-SE FORA DELA. LÁ DENTRO SÓ EXISTE CUSTOS E PROBLEMAS.

NO MARKETING PHILIP KOTLER NOS ENSINA QUE É OUVINDO E PESQUISANDO NOSSOS CLIENTES QUE IREMOS DESCOBRIR OS DESEJOS, NECESSIDADES, SONHOS, ANSEIOS DELES. COLOCANDO O UMBIGO NO BALCÃO,  DE OUVIDOS BEM ABERTOS,  QUALQUER ANALFABETO PODE SE TORNAR UM GRANDE EMPRESÁRIO.

A MINHA CONSULTORIA TEM ESTE SENTIDO. É OUVINDO O CLIENTE QUE IREMOS SABER O QUE PRODUZIR. O QUE IREMOS COMPRAR PARA REVENDA. QUAL A TENDÊNCIA PARA O FUTURO. PARA SE DETERMINAR O ESTOQUE. PARA SE DEFINIR QUANTIDADES, NOVIDADES. COM ISSO TEREMOS MAIOR GIRO, LUCRO, PROGRESSO, CLIENTES SATISFEITOS, EMPRESÁRIO RICO (SEM PRIMEIRO GRAU, GRADUAÇÃO, PÓS-GRADUAÇÃO, MESTRADO, PHD...), AS VEZES ANALFABETO, MAS RICO. MAS  MUITOS RICOS CONTINUAM ANALFABRUTOS E POBRES DE ESPÍRITO.

 

OUTRA DICA DENTRO DESTE ENFOQUE:

RECOMENDO A MEUS CLIENTES QUE VISITEM PELO MENOS UMA VEZ A CADA DOIS MESES SEUS FORNECEDORES. DESCUBRA NOVOS FORNECEDORES EM FEIRAS E EXPOSIÇÕES. BUSQUE REDUÇÃO DE CUSTOS E REDUZA SEUS PREÇOS.

COMPRADOR DEVE (TEM OBRIGAÇÃO PROFISSIONAL DE,) VISITAR SEUS FORNECEDORES. SEMPRE SE OUVE DIZER QUE ELE VAI LÁ PARA APANHAR A "BOLA", MAS O CERTO É QUE SEM CONHECER A FONTE, A MINA, VOCÊ NÃO É CAPAZ DE SÓ IMAGINAR O QUE O FORNECEDOR É CAPAZ DE LHE AJUDAR. DIZEMOS E SABEMOS QUE O DITO POPULAR É VERDADEIRO: " QUE UMA IMAGEM VALE MAIS DO QUE MIL RELATÓRIOS", E SABEMOS QUE ESTA TEORIA É CORRETA.

OUTRA PROVIDÊNCIA CERTA É: "- COMPRE BARATO E VENDA BARATO MAS LUCRE O DOBRO."

ESTEJA JUNTO AO MERCADO.
CONFORME CITAMOS NA DICA "AS A COACH",  COMO UM TREINADOR, TEMOS QUE IR A LUTA JUNTO COM A EQUIPE, OUVINDO SUAS SUGESTÕES, DESEJOS DE NOSSOS CLIENTES, VISITAR CLIENTE E SABER COMO ELE UTILIZA NOSSOS PRODUTOS.

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7 - DATA BASE MARKETING

 

O QUE É UM DATA BASE MARKETING? DICAS DE ALOISIO POMBO
É CONSTRUIR UM BANCO DE DADOS ELETRÔNICO OU EM FICHAS PARA
COLETAR INFORMAÇÕES E REGISTRÁ-LAS.

LENDO RELATÓRIOS DE VENDEDORES E TOMANDO PROVIDENCIAS. COLHENDO INFORMAÇÕES VINDAS DO CLIENTE E DO MERCADO E COMPILANDO TODOS OS DADOS. FAZENDO COM QUE SE APROVEITE AO MÁXIMO TODAS AS INFORMAÇÕES DISPONÍVEIS NO BANCO DE DADOS.

REPETIMOS PARA OUTRO CONCEITO A MESMA FRASE JÁ CITADA: "UMA IMAGEM VALE MAIS DO QUE MIL PALAVRAS", (QUEM VISITA O CLIENTE PODERÁ DISPOR DE MUITAS INFORMAÇÕES QUE SEUS OLHOS IRÃO REGISTRAR, MAS SE NÃO ESTIVER PREPARADO PARA SABER O QUER VER PODERÁ PERDER MUITOS DADOS ÚTEIS) ENTÃO DIZEMOS QUE É MODERNO E ATUAL VISITAR CLIENTE E FORNECEDOR, ANOTANDO O MÁXIMO POSSÍVEL OS DADOS OBTIDOS E SABER RECUPERAR, ANOTANDO E REGISTRANDO-OS, PARA EM FUTURO, QUANDO PRECISAR,  PODER FAZER USO DAS INFORMAÇÕES DISPONÍVEIS.

HOJE EXISTE UM SISTEMA (PROGRAMA) DE COMPUTAÇÃO QUE NOS DÁ RESPOSTAS APÓS RASTEAR OS DADOS ARMAZENADOS EM NOSSOS BANCO DE DADOS.

DICA DO ALOISIO POMBO - VÁ GUARDANDO DADOS SOBRE SEUS CLIENTES POIS ELES PODERÃO LHE SER ÚTEIS NO FUTURO. HOJE ESTES PROGRAMAS SÃO DE ALTO VALOR UNITÁRIO E TALVEZ ESTEJA FORA DE COGITAÇÃO EM SUA EMPRESA, MAS EM FUTURO TUDO SERÁ MELHOR E ESTES PROGRAMAS DEVERÃO ESTAR DISPONÍVEIS POR NINHARIAS. OU DE GRAÇA NA INTERNET.

FIM

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APROVEITE AO VOLTAR AO INÍCIO E PARA A PÁGINA DE ABERTURA  PARA VISITAR A PÁGINA QUE FALA SOBRE AS 3 ENTREVISTAS DO Prof. ALOISIO POMBO E CONHEÇA UM POUCO MAIS SOBRE O SEU TRABALHO DE CONSULTOR E QUAIS OS SEUS PENSAMENTOS.  VOLTA AO INÍCIO
AGUARDE NOVAS DICAS EM FUTURA ATUALIZAÇÃO.

MUITO OBRIGADO PELA SUA VISITA NA MINHA HOME PAGE, DEIXE SUA CONSULTA, RECADO, SUGESTÃO, OU PEDIDO DE ORÇAMENTO  NO E-MAIL. ESTOU ACEITANDO PARTICIPAR DO SEMINÁRIO DE SUA FACULDADE SOBRE QUALQUER TEMA QUE TRATE DE ADMINISTRAÇÃO.

VOCÊ, QUE VAI REALIZAR UM EVENTO EM SUA EMPRESA, CONTRATE UMA PALESTRA PARA SEUS FUNCIONÁRIOS DEBATER UM TEMA DA ADMINISTRAÇÃO COMIGO.

 FIM

 

 

          Este site tem por finalidade prestar um serviço gratuito, com o objetivo de promover a página do Prof. Aloisio Pombo, diretor técnico do Instituto de Administração MOVA Ltda, para que ele consiga mais contratos de prestação de serviços como consultor, expositor de cursos, palestras, seminários sobre os temas de seu domínio. Todas as informações aqui transcritas são de sua inteira responsabilidade e não representam a última saída ou a única solução para as dificuldades dos visitantes que consultarem esta homepage.
           Estou disponibilizando aqui todos os demais sites que constam da
Página Principal  e que os visitantes podem escolher para navegar.

Temas do Brasil                  Globalização e Desemprego     Bom Atendimento       Cobrança -Técnicas de cobrar     
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Emprego                         Dicas de Gestão     Motivação                    Qualidade de Vida
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           Prof. Aloisio Pombo

FIM

FIM

Cursos, palestras e consultorias disponíveis 
Ms. Prof. Aloisio Pombo

 

Página com os diversos conteúdos que disponibiliza aos seus clientes.
1 - Administração de Cadastro, Crédito e Cobrança.    
2 - Qualidade do Bom Atendimento ao Cliente

3 - Adm. e Gerência da Loja e Varejo
4 - Formação de uma equipe de vendas -
Uma equipe competitiva.  
5 - O Cliente é o Negócio - A qualidade total no atendimento  
6 - Telemarketing - O Marketing Direto e suas  Técnicas
7 - Marketing Básico - Qualidade em marketing  
8 - Técnicas de Venda e Negociação -   A  venda  competitiva
9 - Administração de Pequenas e Médias Empresas
10 - Estratégias de Fidelização de Clientes
11 - Políticas de Negócios
12 - Gerência de Produção e Operações
13 -
Gerência de Vendas - A  eficácia na  distribuição Nacional.  

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POMBO – MOVA - SQMS           Prof. Aloisio Pombo

           Treinar uma equipe.   Artigo do Ms. Prof. Aloisio Pombo
           O que vou escrever sobre o tema é o resultado da minha experiência prática na qualidade de formador de equipes de gestão empresarial, quando exerci a gerência de loja, de filial, fui gerente regional de vendas, gerente nacional de vendas, diretor comercial e até gerente de vendas e marketing para a América Latina.  Aplicando as técnicas absorvidas na minha formação como administrador há 40 anos, e de consultor para instituições de treinamento há mais de 25 anos. 
           Eu sempre formei minhas equipes. Recomendo também delegar aos líderes as atividades de recrutar, selecionar, treinar e capacitar, porque considero que é uma motivação constante para a equipe. Os funcionários antigos, junto com os novos, sentem-se fortalecidos com a entrada de novos elementos treinados e também sentem a necessidade de reciclagem para manter-se na liderança.
           Quanto ao treinamento eu recomendo que seja ou dentro das empresas ou em um salão apropriado fora ou em um hotel. Curto, mas intensivo em um dia inteiro ou até três dias. Adoto a leitura prévia e faço distribuição do texto que o técnico disponibiliza para que todos os componentes do treinamento conheçam o que será estudado. 
           Recomendo para o processo de treinamento três fases: Contratar o técnico na especialidade do setor que precisa de uma revisão teórica e prática. Colocar o pessoal do setor e seus supervisores e gerentes. É comum também convocar as pessoas de outro setor que tenha correlação de atividades ou sua continuidade. E após o treinamento traçar com os líderes um plano de ação para que a nova técnica seja colocada em prática, e em um mês fazer o controle dos resultados obtidos. 
           Reparem que eu adoto a tática de colocar os líderes junto com as pessoas em treinamento para que: se no ato do aprendizado algo que é dito não seja o que a nossa empresa tem como plano de ação, na hora o líder intervém e tenta com o professor uma solução adaptada para a minha empresa. E mais, os líderes em sala dão mais respaldo ao treinamento dos liderados porque eles sentem que o tema é crítico para a empresa e será implementado. Então, na hora do aprendizado, eles também se pronunciam porque sabem que o que foi treinado é para ser aplicado, porque ao contrário é melhor que o treinamento não exista. Costumo assistir parte do treinamento e participar nos debates.
           Vou voltar ao tema. Aguarde ainda esse mês de dezembro porque estou de férias e estou investindo meu tempo nessas informações.
           Prof. Adm. Aloisio Pombo.

Inadimplência: Se você tem problemas de valores à receber e seus clientes não lhe pagam juros, mas você usa o cheque especial do banco para cobrir suas despesas e está pagando juros de 10%, algo está errado na sua empresa.     
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Conteúdo dos cursos e palestras disponíveis aos meus clientes

ADMINISTRAÇÃO DE CADASTRO, CRÉDITO E COBRANÇA.
Como cobrar, recuperar créditos e manter o cliente.

        O Curso: O conteúdo em apresentação tem o objetivo de fornecer aos participantes as técnicas de como escolher a quem vender, analisar o crédito, cobrar e manter os clientes. Todos sabem que quanto mais se vende, mais corremos risco de perda. Alertar para os procedimentos corretos nessa área empresarial é o nosso ideal.
          Público Alvo: Empresários de todos os ramos. Gerentes de Vendas, de Finanças de Recursos Humanos, Marketing. Pessoal de atendimento. Estudantes de Administração.
          O que se espera do curso: Que os participantes terminem o curso assimilando rotinas e procedimentos de trabalho que minimizem perdas e aumentem o percentual de êxito na recuperação de cobrança.
          O expositor – Ms. Aloisio Pombo é professor universitário, consultor em gestão empresarial, vem há mais de 25 anos ministrando cursos e palestras por todo o Brasil, é escritor e pesquisador em administração. Possui um site na Internet onde divulga os seus trabalhos http://www.infolink.com.br/pombo Carioca, formou-se em administração em 1968 pela UFRJ e fez seu mestrado em economia empresarial na UCAM-RJ. Sete anos como professor universitário UCAM-RJ, ESTÁCIO-RJ, UESP-MT. Já exerceu a gerência de vendas nas empresas: A mais recente – Ar e Óleo Peças Hidráulicas Ltda, Werner & Pfleideres do Brasil Ltda., Indústria Metalúrgica Pagani Pinheiro S/A, Indústrias Filizola S/A, Esqual Metalúrgica LTDA., Adaga S/A Comércio e Importação. O início de sua vida profissional foi no Banco Boavista e depois como funcionário estadual.
          Conteúdo Programático.
          1 – Introdução e conceitos. Procedimentos de trabalho. Os controles. Exercício com o relatório contábil gerencial. 2 - A análise da listagem nominal de títulos em atraso. 3 - Cadastro. 4 – Processo de analise e aprovação do cadastro. Rotinas no crédito. 4 - Cobrança. As técnicas de cobrar os títulos de crédito. Controle do relatório das contas a receber.

Conteúdo dos cursos e palestras disponíveis aos meus clientes

Administração da Produção e Operações

           Ementa:  O curso fará o estudo da produção e operações nas empresas de qualquer natureza quando irá debater com os alunos uma visão da estratégia e do mercado de sua empresa. As informações poderão auxiliar o aluno a melhorar o uso dos recursos disponíveis em sua indústria e maximizar as capacidades, isto é, recursos, processos e valores. Os participantes discutirão técnicas de gestão que os ajude na implementação da estratégia além de melhorar a eficácia operacional.
           Objetivo do curso – Tem a finalidade de proporcionar o desenvolvimento de habilidades em: estratégia, planejamento, finanças, comercialização, em montagem de uma estrutura organizacional, capacidade de criar centros de inovação em produtos e em processos para diferenciar a empresa de seus competidores.
           O que se espera de resultados? Que o curso seja prático e que as consultorias complementares auxiliem na aplicação imediata em suas empresas das técnicas discutidas.
           Público Alvo: Empresários. Gerentes de todos os setores. Encarregados setoriais.
           Conteúdo programático:
          
1 – Introdução. 2 - A visão geral da gestão da cadeia de Valor. O conceito – Entrada, transformação, saída e a Estratégia. 3 - Montagem de uma estrutura organizacional. Recursos Humanos e o Capital Humano – Direção e Liderança. 4 – A gestão da produção, os processos e os custos.
            Metodologia - Será realizado de forma expositiva, de debates e exercícios. Recursos audiovisuais: quadro mágico, flip chart, retro-projetor, O curso será baseado em uma apostila. Nos locais onde houver o canhão de reprodução do Power Point o recurso será utilizado.
            O expositor - Aloisio Pombo é professor universitário, consultor em gestão empresarial, vem há mais de 25 anos ministrando cursos e palestras por todo o Brasil, é escritor e pesquisador em administração. Possui um site na Internet onde divulga os seus trabalhos http://www.infolink.com.br/~pombo Carioca, formou-se em administração em 1968 pela UFRJ e faz seu mestrado em economia empresarial na UCAM-RJ. Sete anos como professor universitário UCAM-RJ, ESTÁCIO-RJ, UESP-MT. Já exerceu a gerência de vendas nas empresas: A mais recente – Ar e Óleo Peças Hidráulicas Ltda, Werner & Pfleideres do Brasil Ltda., Indústria Metalúrgica Pagani Pinheiro S/A, Indústrias Filizola S/A, Esqual Metalúrgica LTDA., Adaga S/A Comércio e Importação. O início de sua vida profissional foi no Banco Boavista e depois como funcionário estadual.

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A nossa Missão
"A missão deste site é fazer a divulgação das técnicas de administração, para empresas, instituições públicas, de serviços, ONGs, e estudantes"

Objetivos deste site
" Utilizar as técnicas de marketing para fazer uma promoção dos serviços prestados pela consultoria MOVA e o Prof. Aloisio Pombo, divulgando-os através dos temas tratados neste trabalho na web, naquilo que seus cliente recebem nos seus serviços prestados no dia-a-dia."

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POMBO MOVA

POMBO – MOVA - SQMS           Prof. Aloisio Pombo 

Atenção ex-alunos dos cursos do Prof. Aloisio Pombo do SEBRAE / SENAI / SENAC / Ass. Comerciais de todo o Brasil. Façam contato conosco através do para que possamos lhes remeter nossos boletins de comunicações sobre o tema Administração, quando vocês estarão participando tal como ocorre com os que fazem parte de nossa mala direta eletrônica.

Atenção visitante!  Se você gostou do site, você e sua faculdade poderão contar com a presença do Prof. Aloisio Pombo em sua cidade bastando para isso que uma empresa ou a faculdade contrate os seus serviços para uma Palestra - Curso - Seminário nos temas:
Gerência de Vendas de Loja de Varejo - Marketing - Estratégias de Fidelização de Clientes - Gestão do Bom Atendimento aos Clientes - Telemarketing - Técnicas de Venda e Negociação - Administração de Pequenas e Médias Empresas - e outros temas.

POMBO – MOVA - SQMS           Prof. Aloisio Pombo

Estratégias de Fidelização de Clientes

 O Curso: Fidelizar clientes é uma atividade permanente da estratégia empresarial que deve ser utilizada por todas as empresas. São os líderes e principais dirigentes quem têm o poder para adotar uma estratégia de gestão de retenção de clientes. Algumas técnicas podem ajudar as empresas nessa empreitada.

Público Alvo: Empresários. Gerentes de Vendas e de Marketing. Pessoal de atendimento. Gerentes que trabalham com alguns dos serviços nas empresas.
O que se espera do curso: Que os participantes terminem o curso com uma visão estratégica das técnicas de criação de valor e que possam ajudá-los na retenção de clientes. Que os debates ajudem os alunos a colocar em prática estratégia que fidelizem ou obtenham a lealdade dos clientes mais valiosos.
O expositor - Aloisio Pombo é professor universitário, consultor em gestão empresarial, vem há mais de 25 anos ministrando cursos e palestras por todo o Brasil, é escritor e pesquisador em administração. Possui um site na Internet onde divulga os seus trabalhos http://www.infolink.com.br/~pombo Carioca, formou-se em administração em 1968 pela UFRJ e faz seu mestrado em economia empresarial na UCAM-RJ. Sete anos como professor universitário UCAM-RJ, ESTÁCIO-RJ, UESP-MT. Já exerceu a gerência de vendas nas empresas: A mais recente – Ar e Óleo Peças Hidráulicas Ltda, Werner & Pfleideres do Brasil Ltda., Indústria Metalúrgica Pagani Pinheiro S/A, Indústrias Filizola S/A, Esqual Metalúrgica LTDA., Adaga S/A Comércio e Importação. O início de sua vida profissional foi no Banco Boavista e depois como funcionário estadual.
Conteúdo programático: Estratégias de Fidelização de Clientes. 1 – Introdução – O que é estratégia? As principais técnicas: Marketing um-a-um – CRM ou Marketing de relacionamento – Marketing Personalizado ou Customizado – Técnicas de Diferenciação – Intimidade com o cliente - o banco de dados – Experiência de compras. 2 – Identificar qual é o público alvo (FOCO) que a estratégia da empresa quer competir. O que esse público-alvo considera como valor? Atividades criadoras de valor. 3 – O valor da MARCA na fidelização. 4 - A força do atendimento e os serviços.

  ADM. E GERÊNCIA DA LOJA DE VAREJO
Uma loja eficiente e competitiva

 O Curso: Irá debater com os participantes as técnicas para o gerenciamento de uma loja de varejo. A atividade é dinâmica e requer uma atualização constante de seus dirigentes. O curso contempla temas que tratam das áreas vitais das lojas.

Público Alvo: Empresários de todos os ramos do varejo. Futuros sucessores da sociedade. Gerentes de venda, supervisores de venda, encarregados de loja. Todos já experientes.
O que se espera do curso: Que os participantes possam utilizar algumas das técnicas no seu trabalho. Que os temas abram debates em sala provocando reflexões do grupo.
O expositor - Aloisio Pombo é professor universitário, consultor em gestão empresarial, vem há mais de 25 anos ministrando cursos e palestras por todo o Brasil, é escritor e pesquisador em administração. Possui um site na Internet onde divulga os seus trabalhos http://www.infolink.com.br/~pombo Carioca, formou-se em administração em 1968 pela UFRJ e faz seu mestrado em economia empresarial na UCAM-RJ. Sete anos como professor universitário UCAM-RJ, ESTÁCIO-RJ, UESP-MT. Já exerceu a gerência de vendas nas empresas: A mais recente – Ar e Óleo Peças Hidráulicas Ltda, Werner & Pfleideres do Brasil Ltda., Indústria Metalúrgica Pagani Pinheiro S/A, Indústrias Filizola S/A, Esqual Metalúrgica LTDA., Adaga S/A Comércio e Importação. O início de sua vida profissional foi no Banco Boavista e depois como funcionário estadual.
Conteúdo programático.
1 - Introdução. Formação e organização das equipes dos setores da loja. 2 - As funções do gerente de loja e o atendimento. 3 - Definição de imagem e “lay out” de loja.  4 - Definição do MIX de produtos e serviços.  Análise da formação do preço de venda e os custos. Controles de vendas e resultados. 5 – A operação de uma loja típica:  atendimento – vendas – caixa – cadastro - expedição – estoque – controles.

 Formação de uma Equipe de Vendas
Uma equipe que vende com qualidade

 O Curso: A formação, o controle e a motivação de uma equipe de vendas é determinante para o sucesso de qualquer empresa. A escolha o treinamento e a retenção das pessoas será a base do estudo em sala.

Público Alvo: Empresários de todos os ramos. Sucessores descendentes da sociedade. Gerentes de Venda, Supervisores de Venda, Encarregados de Loja.
O que se espera do curso: O curso pretende fornecer meios aos participantes para se habilitarem na formação de equipe de vendas. Uma equipe forte e bem montada poderá levar uma empresa e ou produto à liderança de seu mercado.
O expositor - Aloisio Pombo é professor universitário, consultor em gestão empresarial, vem há mais de 25 anos ministrando cursos e palestras por todo o Brasil, é escritor e pesquisador em administração. Possui um site na Internet onde divulga os seus trabalhos http://www.infolink.com.br/~pombo Carioca, formou-se em administração em 1968 pela UFRJ e faz seu mestrado em economia empresarial na UCAM-RJ. Sete anos como professor universitário UCAM-RJ, ESTÁCIO-RJ, UESP-MT. Já exerceu a gerência de vendas nas empresas: A mais recente – Ar e Óleo Peças Hidráulicas Ltda, Werner & Pfleideres do Brasil Ltda., Indústria Metalúrgica Pagani Pinheiro S/A, Indústrias Filizola S/A, Esqual Metalúrgica LTDA., Adaga S/A Comércio e Importação. O início de sua vida profissional foi no Banco Boavista e depois como funcionário estadual.
Conteúdo programático - 1 -  Introdução. 2 -  A formação de uma equipe de vendas - a liderança e direção. 3 -  O  treinamento da equipe. Os conhecimentos básicos. Adequar a equipe à estratégia da empresa. 4 – A formação do preço de venda e os custos. 5 - A remuneração e os motivadores no trabalho. 6 - As estatísticas e os controles.

  O Cliente é o Negócio  
A qualidade total no atendimento

 O Curso: Entendemos que o bom atendimento faz parte da cultura das empresas e por isso deverá ser um esforço constante para que os funcionários aprendam como a empresa quer atender bem aos seus clientes. Atender bem sempre foi um grande diferencial para as empresas. Os líderes e principais dirigentes é quem têm poder para mudar a postura das equipes ensinando valores e criando processos adequados.

Público Alvo: Empresários de todos os ramos. Sucessores. Gerentes de Vendas, de Marketing. Encarregados de setores ligados ao atendimento.
O que se espera do curso: Que ele seja realizado com debates por parte dos participantes discutindo a aplicação das técnicas. Que os participantes tragam seus casos de experiências positivas e negativas de compras.
O expositor - Aloisio Pombo é professor universitário, consultor em gestão empresarial, vem há mais de 25 anos ministrando cursos e palestras por todo o Brasil, é escritor e pesquisador em administração. Possui um site na Internet onde divulga os seus trabalhos http://www.infolink.com.br/~pombo Carioca, formou-se em administração em 1968 pela UFRJ e faz seu mestrado em economia empresarial na UCAM-RJ. Sete anos como professor universitário UCAM-RJ, ESTÁCIO-RJ, UESP-MT. Já exerceu a gerência de vendas nas empresas: A mais recente – Ar e Óleo Peças Hidráulicas Ltda, Werner & Pfleideres do Brasil Ltda., Indústria Metalúrgica Pagani Pinheiro S/A, Indústrias Filizola S/A, Esqual Metalúrgica LTDA., Adaga S/A Comércio e Importação. O início de sua vida profissional foi no Banco Boavista e depois como funcionário estadual.
Conteúdo programático- 1 – Introdução 2 – Uma empresa voltada para os clientes. Colocando o cliente em primeiro lugar. O que um cliente considera ser um bom atendimento. 3 – O estudo da boa experiência de compras. 4 - O treinamento e a reciclagem. A comunicação e a prática da atitude e comportamento em relação ao cliente. 5 – Atendendo a  reclamações. O tratamento das objeções.

  TELEMARKETING
O Marketing Direto e suas  Técnicas

O Curso: Cada vez mais as empresas implantam sistemas de Cal Center, 0800, fale direto com a Diretoria, etc. O seu conteúdo programático debaterá com os participantes as atuais técnicas de comunicação com os clientes através dos meios eletrônicos disponíveis. O bom atendimento é uma constante preocupação de todos os empresários. Atender bem passou a ser um grande diferencial para as empresas.
Público Alvo: Empresários de todos os ramos. Gerentes de Vendas, de Recursos Humanos, Marketing. Pessoal de atendimento. Estudantes de Administração.
O que se espera do curso: Que os participantes possam fazer de seu telefone uma ferramenta de marketing direto, explorando todo o potencial que essa técnica nos oferece.
O expositor - Aloisio Pombo é professor universitário, consultor em gestão empresarial, vem há mais de 25 anos ministrando cursos e palestras por todo o Brasil, é escritor e pesquisador em administração. Possui um site na Internet onde divulga os seus trabalhos http://www.infolink.com.br/~pombo Carioca, formou-se em administração em 1968 pela UFRJ e faz seu mestrado em economia empresarial na UCAM-RJ. Sete anos como professor universitário UCAM-RJ, ESTÁCIO-RJ, UESP-MT. Já exerceu a gerência de vendas nas empresas: A mais recente – Ar e Óleo Peças Hidráulicas Ltda, Werner & Pfleideres do Brasil Ltda., Indústria Metalúrgica Pagani Pinheiro S/A, Indústrias Filizola S/A, Esqual Metalúrgica LTDA., Adaga S/A Comércio e Importação. O início de sua vida profissional foi no Banco Boavista e depois como funcionário estadual.
Conteúdo Programático.1 - Introdução. Definições e conceitos. 2 – Marketing direto. Os serviços ao cliente. As funções do telemarketing. 3 – A dinâmica operacional da equipe. Os 9 passos do telemarketing. Como preparar o “script” para uma ligação. 4 - Lidando com as objeções. Técnicas para desenvolver uma boa conversação telefônica. Técnicas de fechamento. 5 – Organização de cadastro, fichas e registros. Supervisão e controles.


  MARKETING   BÁSICO   -   Qualidade em marketing
 
O Curso: O Marketing é uma ferramenta empresarial que é utilizada por todas as empresas. O curso irá contemplar os estudos da Pesquisa do Produto, a marcação de seu Preço, a escolha da Praça ou mercado ideal, e a Propaganda para atrair o público alvo, que está no dia-a-dia desde a micro até a empresa gigante.

Público Alvo: Empresários de todos os ramos. Gerentes de Vendas, de Recursos Humanos, Marketing. Pessoal de atendimento. Estudantes de Administração.
O que se espera do curso: Que os participantes terminem o curso com uma visão estratégica de marketing para repensar seu papel dentro de suas empresas.
O expositor - Aloisio Pombo é professor universitário, consultor em gestão empresarial, vem há mais de 25 anos ministrando cursos e palestras por todo o Brasil, é escritor e pesquisador em administração. Possui um site na Internet onde divulga os seus trabalhos http://www.infolink.com.br/~pombo Carioca, formou-se em administração em 1968 pela UFRJ e faz seu mestrado em economia empresarial na UCAM-RJ. Sete anos como professor universitário UCAM-RJ, ESTÁCIO-RJ, UESP-MT. Já exerceu a gerência de vendas nas empresas: A mais recente – Ar e Óleo Peças Hidráulicas Ltda, Werner & Pfleideres do Brasil Ltda., Indústria Metalúrgica Pagani Pinheiro S/A, Indústrias Filizola S/A, Esqual Metalúrgica LTDA., Adaga S/A Comércio e Importação. O início de sua vida profissional foi no Banco Boavista e depois como funcionário estadual.
Conteúdo Programático:
1 - Introdução. A empresa e seu mercado. Definições e conceitos de marketing. 2 – A integração do marketing dos 4 P’s  e a venda. Marketing integrado e o MIX de produtos e preços. Pesquisa das necessidades dos clientes. 3 – A vida do produto e da empresa. Formação de preços. As ferramentas criadoras de valor e a apropriação do valor criado. 3 – A cadeia de valor e as estratégias de marketing.  4 – O orçamento de MKT. O processo de venda e os canais. Marketing direto.

TÉCNICAS DE VENDA E NEGOCIAÇÃO
A  venda  competitiva  e  com  qualidade

O Curso: O curso irá informar aos participantes como desenvolver o aprendizado das técnicas de venda, que hoje é uma prestação de serviços. O funcionário que atendente ao cliente deverá ser cada vez mais treinado em pesquisar e atender as suas necessidades
Público Alvo: Empresários de todos os ramos. Gerentes de Vendas, de Recursos Humanos, Marketing. Pessoal de atendimento. Estudantes de Administração.
O que se espera do curso: Que os participantes assimilem as técnicas vencedoras que possam ser aplicadas imediatamente no seu trabalho diário. Entendam que vender não é empurrar produtos para o cliente comprar.
O expositor - Aloisio Pombo é professor universitário, consultor em gestão empresarial, vem há mais de 25 anos ministrando cursos e palestras por todo o Brasil, é escritor e pesquisador em administração. Possui um site na Internet onde divulga os seus trabalhos http://www.infolink.com.br/~pombo Carioca, formou-se em administração em 1968 pela UFRJ e faz seu mestrado em economia empresarial na UCAM-RJ. Sete anos como professor universitário UCAM-RJ, ESTÁCIO-RJ, UESP-MT. Já exerceu a gerência de vendas nas empresas: A mais recente – Ar e Óleo Peças Hidráulicas Ltda, Werner & Pfleideres do Brasil Ltda., Indústria Metalúrgica Pagani Pinheiro S/A, Indústrias Filizola S/A, Esqual Metalúrgica LTDA., Adaga S/A Comércio e Importação. O início de sua vida profissional foi no Banco Boavista e depois como funcionário estadual.
Conteúdo programático. 1 -  Introdução. 2 -  A técnica dos sete passos da venda e as  técnicas de fechamento. Os conhecimentos básicos dos vendedores. 3 -  As técnicas mais importantes. 4 – O tratamento das objeções. 5 - Os serviços pré e pós-venda.

 

Administração de Recursos Humanos

 Ementa:  O curso fará o estudo da montagem de uma estrutura organizacional. As informações poderão auxiliar o aluno a melhorar o uso dos recursos disponíveis em sua empresa para maximizar as capacidades.

Objetivo do curso – Tem a finalidade de proporcionar o desenvolvimento de habilidades em: na montagem de uma estrutura organizacional.
O que se espera de resultados? Que o curso seja prático e auxiliem na aplicação imediata em suas empresas das técnicas discutidas.
Público Alvo: Empresários. Gerentes de todos os setores. Encarregados de RH.
Conteúdo programático:
1 – Introdução. 2 – A gestão dos recursos e a Estratégia. O modelo RPV. 3 - Montagem de uma estrutura organizacional. 3 – A gestão de Recursos Humanos e o Capital Humano. 4Direção e Liderança. 5 - A remuneração e os motivadores no trabalho.
Metodologia - Será realizado de forma expositiva, de debates e exercícios. Recursos audiovisuais: quadro mágico, flip chart, retro-projetor, O curso será baseado em uma apostila. Nos locais onde houver o canhão de reprodução do Power Point o recurso será utilizado.
O expositor - Aloisio Pombo é professor universitário, consultor em gestão empresarial, vem há mais de 25 anos ministrando cursos e palestras por todo o Brasil, é escritor e pesquisador em administração. Possui um site na Internet onde divulga os seus trabalhos http://www.infolink.com.br/~pombo Carioca, formou-se em administração em 1968 pela UFRJ e faz seu mestrado em economia empresarial na UCAM-RJ. Sete anos como professor universitário UCAM-RJ, ESTÁCIO-RJ, UESP-MT. Já exerceu a gerência de vendas nas empresas: A mais recente – Ar e Óleo Peças Hidráulicas Ltda, Werner & Pfleideres do Brasil Ltda., Indústria Metalúrgica Pagani Pinheiro S/A, Indústrias Filizola S/A, Esqual Metalúrgica LTDA., Adaga S/A Comércio e Importação. O início de sua vida profissional foi no Banco Boavista e depois como funcionário estadual.

 

Gerencial  
Formação de uma Equipe de Atendimento - O atendimento com qualidade

Justificativa do Curso: A formação, o controle e a motivação de uma equipe de atendimento são determinantes para o sucesso de qualquer empresa. A escolha dos participantes, o treinamento e a atuação das pessoas será a base do estudo.
Público Alvo: Por se tratar de um curso gerencial, é recomendado a empresários de todos os ramos. Sucessores da sociedade. Gerentes de Atendimento, Gerentes de Venda. Supervisores de Venda. Encarregados de Loja. Encarregados de serviços.
O que se espera do curso: O curso pretende fornecer técnicas aos participantes para que se habilitarem na formação de equipe de atendimento. Que os participantes consigam montar uma equipe forte e com qualidade.
Conteúdo programático- 1 – Introdução 2 – As políticas de uma empresa voltada para os clientes. O que representa colocar o cliente em primeiro lugar. O que um cliente considera ser um bom atendimento. 3 – O estudo da boa experiência de compras. 4 - O treinamento e a reciclagem. A comunicação e a prática da atitude e comportamento em relação ao cliente. 5 – O tratamento das objeções. Atendendo as reclamações.

 

Qualidade no atendimento – Curso operacional

Justificativa –  Uma grande parte dos produtos depende da ação de uma equipe de atendimento e vendas para que eles sejam comercializados. Muitas empresas se diferenciam dos competidores através da ação dos atendentes e vendedores treinados na pesquisa das necessidades dos clientes e que façam a oferta do produto que atenda aos seus desejos. A experiência positiva de compras é uma das formas de fidelizar clientes.
Objetivo do curso: De forma prática, treinar os participantes nas técnicas de atendimento mais importantes para que eles possam fazer uso prático no seu dia-a-dia e melhorar o seu desempenho. No decorrer dos trabalhos os participantes já poderão estar incorporando ao seu “script” algumas atitudes e técnicas que lhes ajudarão a negociar com os clientes.
A quem se destina: O curso é operacional e é recomendado para o pessoal de atendimento e vendedores. É desejável a presença de gerentes e diretores para que possam dar continuidade aos trabalhos.
1º Parte –
Introdução. As atividades de atendimento do boy ao presidente. As responsabilidades da empresa. O CRM. As políticas de atendimento.
2º Parte - O treinamento da equipe. Os conhecimentos indispensáveis. Técnicas de atendimento. O cliente é o negócio e como pesquisá-lo
3ª Parte - O tratamento de reclamações. Resolvendo problemas e soluções para os clientes. O telemarketing e os serviços pós-venda.  

 

ATENDIMENTO AO PÚBLICO – Curso operacional

1º - Conceituação da gestão de atendimento aos clientes e o CRM. Atividades que têm função de atendimento. Conceito de atendimento de cliente interno e cliente externo. O atendimento do boy ao presidente.
2º - O treinamento da equipe de atendimento. Os conhecimentos indispensáveis.  A construção do script de fala. Os elementos da comunicação.
3
º - A técnica dos sete passos do atendimento e as técnicas do processo de atendimento. Técnicas para o atendimento pessoal, por telefone, e-mail, carta.
4 º - Técnicas de telemarketing como ferramenta de comunicação. O tratamento de reclamações. Resolvendo problemas e dando soluções para os clientes.
5º - A aplicação do CRM e a manutenção de clientes. Construção de um processo de atendimento que elimine reclamações graves. Formação das diversas equipes de atendimento.

 

GERÊNCIA DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES – Para serviços, governos, comércio e indústria.   A visão geral da gestão da cadeia de Valor. A aquisição e maximização dos recursos. A gestão do atendimento e vendas aos clientes. Formação do preço de vendas e os custos.

 ESTRATÉGIAS DE FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES - A Gestão do -CRM- Relacionamento com os clientes e o banco de dados. A gestão do valor da MARCA. Fidelização ou Lealdade dos clientes? O Atendimento.

POLÍTICAS DE NEGÓCIOS  Os principais valores, crenças e estratégias do dirigente e da empresa. Como as políticas orientam a liderança nas estratégias.  Como as políticas (valores) devem ser implementadas para a organização atingir seus objetivos. Cultura organizacional. A relação entre liderança e alto desempenho empresarial. Políticas de preços e de custos.

 GERÊNCIA DE VENDAS
A  eficácia   na  distribuição Nacional e Regional

1 - A formação de uma equipe. Nomear representantes.  Direção e liderança.  Controles. Custos e formação do preço de venda.  2 - Treinamento da equipe. Estratégias e  táticas de venda. Marketing direto. Planejamento - Objetivos.

 

GERÊNCIA DA LOJA DE VAREJO
Uma loja eficiente e competitiva

1 - Formação e organização da equipe.  As funções do gerente de loja.  Definição de: Imagem e “lay out”. Formação do preço de venda.
2 - Estratégias.  O MIX de produtos e preços.    Controles. Trabalho operacional.

 

MARKETING   BÁSICO 

1 - Definições e conceitos.  O marketing dos 4 P’s  e a venda. Estratégias de Produto x Preço x Praça.  2 - O planejamento. A sobrevivência da empresa. 3 -  A Propaganda - O  Marketing de Comunicações. 4 - A Venda ou o Marketing de Distribuição.

 

FORMAÇÃO DE UMA EQUIPE DE VENDAS
Uma equipe que vende com qualidade

1 - A formação de uma equipe. Liderança e Direção.
2 -  O  treinamento. Distribuição do território. A carreira do vendedor. A remuneração, os motivadores no trabalho.

 

A QUALIDADE TOTAL NO ATENDIMENTO
O Cliente é o Negócio 

1 -  O profissional de atendimento. A formação. A liderança.  Treinamento.
2 - O cliente é o negócio e como pesquisá-lo. Quem são os nossos clientes.  As técnicas de atendimento. 

 

TÉCNICAS DE VENDA E NEGOCIAÇÃO
A  venda  competitiva  e  com  qualidade

1 -  Conceitos e definições de venda. O perfil do vendedor.  A técnica dos sete passos da venda. Outras técnicas de venda e de fechamento.
2 - O atendimento com qualidade. Como tratar as objeções. Os serviços pré e pós venda.

 

ADMINISTRAÇÃO DE PEQ. & MÉD. EMPRESAS
Produto e empresa competitivos

1 - Organização. Desenvolvimento gerencial de processos. Gerência financeira.
2 - Administração da produção e os custos.  Planejamento e Controles.
3 -  Qualidade em Marketing. Formação do preço de venda. Distribuição e vendas.

 

ADMINISTRAÇÃO DE CADASTRO, CRÉDITO E COBRANÇA
Como cobrar, recuperar créditos e manter o cliente

1 -  Conceitos. Os controles.
2 -  Cadastro.   Crédito. Como analisar  e aprovar  o cadastro.   Os limites de crédito. As garantias.
3 -  Cobrança. As técnicas de cobrar. O código de defesa do consumidor. A cobrança jurídica.

 

ADMINISTRAÇÃO DE COBRANÇA E SUA OPERACIONALIZAÇÃO

Um curso de orientação para os advogados recém formados. As rotinas de cobrança em um escritório jurídico estudadas pela visão de um administrador. A produção e operação e a conquista e manutenção de clientes.

 

TELEMARKETING
O Marketing Direto e Suas  Técnicas

1 - Definições e conceitos. As funções do telemarketing.  Os 9 passos do Telemarketing. As técnicas.
2 - Lidando com as objeções. Amplos exercícios de fala em vendas, cobrança e reclamações. Supervisão e controles.

 

OUTROS CURSOS e PALESTRAS:

Aloisio Pombo é mestrando em economia empresarial, professor universitário e ex-diretor e gerente comercial há mais de 35 anos. Atua como consultor a CNI/DAMPI,  SEBRAE, SENAI, e SENAC.

ADMINISTRAÇÃO  ESTRATÉGICA  DE EMPRESAS   -   Produto e empresa competitivos

ANÁLISE ESTRATÉGICA E SOBREVIVÊNCIA INDUSTRIAL    -   Análise setorial e de posicionamento

ANÁLISE CONJUNTURAL DO MERCADO DA EMPRESA    -   Efeitos das forças do mercado e extramercado

Estratégia – Implementação e Execução. Os passos para se evitar erros e a gestão da estratégia com eficácia.

 

Tempo para cada trabalho:
Poderão ser feitas exposições do tema em uma palestra de uma até quatro horas, e cursos de 20 horas a 60 horas/aula. Tudo irá depender de cada necessidade dos clientes.

  O expositor – Ms. Aloisio Pombo é professor universitário, mestre em economia empresarial, consultor em gestão empresarial, vem há mais de 25 anos ministrando cursos e palestras por todo o Brasil, é escritor e pesquisador em administração. Possui um site na Internet onde divulga os seus trabalhos http://www.infolink.com.br/~pombo Carioca, formou-se em administração em 1968 pela UFRJ e faz seu mestrado em economia empresarial na UCAM-RJ. Sete anos como professor universitário UCAM-RJ, ESTÁCIO-RJ, Anhanguera-MT. Já exerceu a gerência de vendas nas empresas: A mais recente – Ar e Óleo Peças Hidráulicas Ltda, Werner & Pfleideres do Brasil Ltda., Indústria Metalúrgica Pagani Pinheiro S/A, Indústrias Filizola S/A, Esqual Metalúrgica LTDA., Adaga S/A Comércio e Importação. O início de sua vida profissional foi no Banco Boavista e depois como funcionário estadual.

 

Treinamentos em SQMS agora no Rio de Janeiro

 

Intersafety SMS    -     POMBO – MOVA     -   Treinamentos em SQMS para salvar vidas.

Os profissionais habilitados PH e com ART no CREA virão ao Rio de Janeiro na sua empresas para sua tranquilidade.

Página Principal           

Fim

http://www.aloisiopombo.com.br/TecnicasVenda.htm

http://www.aloisiopombo.com.br/Atenderbem.htm

http://www.aloisiopombo.com.br/global.htm#Global

http://www.aloisiopombo.com.br/Cobranca.htm

http://www.aloisiopombo.com.br/Marketing.htm

http://www.aloisiopombo.com.br/Administracao.htm

http://www.aloisiopombo.com.br/EmpregoeQV.htm

http://www.aloisiopombo.com.br/GlobalizacaoPerguntasWeb.htm#inicio

http://www.aloisiopombo.com.br/MOVA.htm

http://www.aloisiopombo.com.br/#Scorecard

http://www.aloisiopombo.com.br/#Regulação_econômica

http://www.aloisiopombo.com.br/index.htm

SEGURANÇA COM QUALIDADE CONFIRA ESTA PARCERIA

Intersafety + MOVA

O crescimento das atividades industriais e a implantação de inúmeros projetos estratégicos no Estado do Rio de Janeiro tem exigido um esforço grande das empresas no sentido de melhorar o atendimento e a logística dos serviços. Um dos gargalos” que tem merecido especial atenção do mercado é o fomento, qualificação e o desenvolvimento profissional da mão de obra técnica, de forma mais dinâmica, econômica e não mais concentrada nas grandes capitais.

A interiorização qualificada da capacitação técnica profissional resulta em poderosa ferramenta de desenvolvimento social, atende e acelera a criação de postos de trabalho, abre perspectivas aos profissionais locais, melhora a distribuição dos investimentos em capacitação, permite qualificar mais, facilita o atendimento as normas trabalhistas e da qualidade com consequente aumento da competitividade das empresas.

Dentro desta visão a Intersafety vem desenvolvendo parcerias regionais estratégicas e neste sentido firmou com a MOVA Consultoria em Gestão Estratégica um acordo de cooperação cobrindo Nova Friburgo e Região Serrana do Estado do Rio de Janeiro. Desta forma, passamos a disponibilizar localmente uma grade de serviços técnicos de

qualidade, abrangendo segmentos específicos onde, entre eles, se destaca o de Segurança do Trabalho, Saúde e Higiene Ocupacional e Meio Ambiente. Convidamos você a navegar em nosso site: WWW.intersafety.com.br e conhecer nossas atividades.

Uma equipe multidisciplinar de profissionais, habilitados e com larga experiência em chão de fábrica e treinamentos, com formação em: Engenharia de Segurança, Química, Elétrica, de Produção, Técnicos de Segurança, Bombeiros civis e militares, Enfermeiros e Ergonomia, todos trabalhando em regime de dedicação exclusiva estarão atendendo a região e dando suporte técnico as atividades da MOVA.

Conheça mais detalhes deste trabalho, deixe-nos levar e apresentar nosso portfólio, o currículo de nossos profissionais, a lista de empresas atendidas e como firmamos nossas parcerias. Nesta oportunidade apresentaremos o Relatório Gerencial de Qualidade, conforme estabelecido na ISO e em atendimento as necessidades da Qualidade e do Ministério do Trabalho e Emprego, MTE. Considerado uma das melhores ferramentas de avaliação dos treinamentos pela maioria dos RH´s. Se sua demanda for para capacitar poucos funcionários, poderá utilizar-se dos cursos abertos, com agenda definida e caso deseje treinar e capacitar um grupo maior de colaboradores, oferecemos os treinamentos In Company.

Considere em sua avaliação alguns diferenciais oferecidos e listados no verso deste folder. Teremos prazer em visita-los e estamos seguros que a qualidade dos nossos serviços irá de encontro das suas necessidades e demandas. Uma capacitação bem feita, rigorosamente dentro das normas nacionais vigentes e internacionais aplicadas no Brasil irá atender suas necessidades, melhorar a capacitação de seus funcionários, a competitividade de sua empresa e assegurar o acerto da sua escolha.

Aguardamos seu contato e até breve.

DIVISÃO DE TREINAMENTOS MOVA Consultoria em Gestão Estratégica

Rua Itauba, 196 - Imbiribeira - Recife - CEP 51150-370

www.aloisiopombo.com.br  - mova@aloisiopombo.com.br

Tel. (55) 81. 34970937 - 30324601 Tel (55) 22. 25230632 - 88297835

intersafety.treinamentos@ig.com.br       Nova Friburgo - Rio de Janeiro

 

Capacitação & Desenvolvimento Profissional.

Em tempos de desafios, competitividade profissional crescente, mão de obra qualificada escassa e metas profissionais para o futuro, estas palavras surgem como uma garantia contra as incertezas e a Intersafety reforça seu comprometimento com estes valores. Além de contar com uma equipe multidisciplinar própria, graduada, capacitada, especializada e com proficiência comprovada e 100% dedicada a este trabalho. Cuida de cada etapa de seu treinamento, verificando suas demandas, adequando o conteúdo as suas necessidades, sugerindo pontos de melhora, avaliando o rendimento de cada participante, de cada treinamento e fornecendo ao RH de sua empresa o mais completo relatório gerencial disponível no mercado, em conformidade com a ISO

A Intersafety vem construindo sua historia ao longo de oito anos, com seriedade, perseverança, ouvindo e respeitando o mercado e hoje, através da qualidade, parcerias e atitudes, consolidou-se como uma empresa altamente técnica e qualificada na área de capacitação e desenvolvimento profissional. Se você ainda não teve a oportunidade de auferir nossos serviços e profissionalismo agende conosco a visita de um de nossos especialistas, teremos prazer em mostrar-lhe algumas de nossas centenas de trabalhos.

Sempre que for capacitar seus colaboradores avalie o que a Intersafety tem a oferecer, vamos trabalhar forte para conquistar e manter sua preferência. Queremos que você faça parte das inúmeras empresas que confiaram a capacitação e o desenvolvimento profissional de seus funcionários a Intersafety, a maioria por anos consecutivos.

 

CRITÉRIOS

Cursos abertos e In Company

Um treinamento de qualidade deve oferecer uma correta preparação, cuidados adequados com todos os detalhes, facilidade operacional, equipamentos para atividades práticas, logística eficiente, flexibilidade de calendário, facilitadores experientes com proficiência comprovada e compromissados com o trabalho, material didático com conteúdo regularmente atualizado e de qualidade, documentação compatível com as exigências das normas governamentais em vigor, avaliação dos treinandos e dos cursos e relatório gerencial de cada curso, como ferramenta de qualidade e auditoria para o RH, atendendo as exigências da ISO

Ao selecionar a empresa onde treinar seja criterioso, conheça seu portfólio de clientes, grade de cursos, corpo docente, instalações, material didático, recursos técnicos para as aulas práticas e a experiência e horas aula/ano ministradas.

Uma opção errada custa tempo, dinheiro e deixa você com menos chances de sucesso ao disputar uma oportunidade de trabalho.

Confira os diferenciais que só a Intersafety oferece, compare com o que existe disponível no mercado e tome a decisão certa, venha estudar ou treinar na Intersafety.

 

DIFERENCIAIS

Cursos abertos e In Company

Treinamentos sete dias por semana, Sábados, Domingos e feriados

Treinamentos nos Três turnos

Corpo docente próprio

Equipe multidisciplinar graduada e com proficiência comprovada

Profissional habilitado (PH) CREA e ART para os cursos exigidos pelas NR´s

Área de treinamento própria, padrão A, climatizada, recursos de mídia, estacionamento, sem ônus ao cliente

Visita de um dos técnicos da Intersafety para avaliar as expectativas do cliente para o curso contratado e moldá-lo as

necessidades do cliente

Aulas teóricas com dinâmica de grupo e atividades práticas

Aulas de reposição para participantes com faltas justificadas sem ônus para a empresa

Visitas de observação , nos cursos In Company, das conformidades e pontos de melhoras

Material e equipamentos para atividades práticas sem ônus ao cliente

Material didático composto de apostila técnica, CD, pasta e material de apoio

Pré e pós avaliação de conhecimento em todos os cursos e módulos

Avaliação dos instrutores, do curso e dos alunos

Registro fotográfico em CD de cada curso inserido no Relatório Gerencial

, Relatório Gerencial de qualidade dos cursos, participantes e da consultoria para o RH, em conformidade com a ISO

DIVISÃO DE TREINAMENTOS MOVA Consultoria em Gestão Estratégica

Rua Itauba, 196 - Imbiribeira - Recife - CEP 51150-370 www.aloisiopombo.com.br - mova@aloisiopombo.com.br

Tel. (55) 81. 34970937 - 30324601 Tel (55) 22. 25230632 - 88297835

intersafety.treinamentos@ig.com.br  Nova Friburgo - Rio de Janeiro

 

A empresa, o lucro e a sobrevivência no tempo.  27-08-12 Por Prof. Adm. Aloisio Pombo, MSc.


 

O tema do artigo de hoje é para demonstrar que o lucro é indispensável para o crescimento das empresas, que é saudável que ele seja superior a média das empresas do seu setor no mercado e para que a instituição sobreviva no tempo.

O gestor aprende, na graduação e nos MBA´s de administração da produção e operações, diversas técnicas para proteger as operações da empresa e assim mantê-la na condição de se desenvolver e lucrar. Pois me chocou a notícia dessa semana do mal estar que uma aluna sofreu durante uma aula numa faculdade de São Paulo e veio a falecer. Nas informações consta que a empresa possuía o DEA, um equipamento “reanimador” que é exigido pela legislação do Ministério do Trabalho e Emprego nas suas NR´s -Norma Regulatória- para que os funcionários da empresa treinados possam prestar os primeiros socorros até a chegada da equipe médica que naquele caso foram os Bombeiros.

Mas as notícias dizem que o equipamento não foi utilizado. Ou que faltou uma pessoa treinada em salvar vidas ou um grupo de funcionários treinados para essas emergências.  As notícias dizem que existem protestos pedindo o fechamento da empresa.

Uma empresa pode ter uma boa trajetória de crescimento, ser lucrativa e adquirir o respeito de seus clientes, mas por uma pequena falha pode sofrer uma grande perda e aí pode interromper o período de lucro para iniciar uma fase de prejuízo. Manter os controles sobre o SQMS é uma das atividades do administrador–saúde, qualidade, meio ambiente e segurança no trabalho. Utilizando o exemplo acima, ele tem que fazer a compra ou aluguel do DEA, tem que convocar pessoas para o treinamento no seu uso e tem que distribuir as pessoas treinadas nos horários de funcionamento da instituição e, apesar de estarem trabalhando em suas funções, deverão estar alerta para: quando uma emergência ocorrer seja feito o atendimento.

As mídias de TV, Rádio e Jornais noticiam esses treinamentos, nos países desenvolvidos, com simulações em aeroportos, empresas e estádios que, a vista do leigo, até parecem ações publicitárias, mas o treinamento é periódico e tem que ser assim mesmo. Esse treinamento faz parte de uma das auditorias da qualidade total e da ISO 9000, além das fiscalizações do MTE. A empresa contratada deve possuir pessoal treinado e tem que simular uma idéia real do que poderá ocorrer. Ocorrem tombos e quedas, mas é um trabalho sério e profissional.

O Brasil já é uma nação grande exportadora e muito visada no mundo. As empresas que exportam cumprem exigências de qualidade, de respeito ao meio ambiente, de respeito à saúde do trabalhador, etc. Mas eu considero o maior respeito é ao trabalhador contratado e a sua família. Porque ele costuma trazer retornos de aumento da produtividade que é a porta para o aumento do lucro e da competitividade dos seus produtos.

O prof. Adm. Aloisio Pombo, MSc. é consultor em gestão. (22) 8829 7835     mova@aloisiopombo.com.br

 

 

Fim.

MOVA     SQMS –  MEIO AMBIENTE.  Segurança e Saúde no Trabalho.
Coordenador de Treinamentos para todas NR´s no RJ. - Prof. Adm. Aloisio Pombo, MSc.

 

Algumas informações sobre o Administrador e a QUALIDADE.

 

 

        Artigo – A rede de valor - cadeia de valor.
    
Saiba mais sobre a cadeia de valor -SCM e da administração estratégica contratando o Prof. Aloisio Pombo para um trabalho "in-company" para se discutir o tema.

1 - Recomendações.
O estudo da administração estratégica irá se apoiar num livro texto que apoiará o nossos trabalhos na maioria dos capítulos, e terão outros livros e autores que iremos precisar citar para o melhor entendimento de todas as técnicas aqui desenvolvidas.

2 - Perguntas e respostas vá logo após essa parte reticulada e veja as respostas da P2

Atenção: Considere as informações da Internet como um início de um estudo. Acesse os livros originais e siga o referencial bibliográfico dos autores para que você realmente aprenda sobre um assunto.

 

MOVA - Uma empresa de Consultoria Empresarial em Marketing, Organização, Vendas e Administração Estratégica sediada no Rio de Janeiro 
Editor responsável - Prof. Aloisio Pombo CRA-RJ 1481-1
 

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Algumas perguntas e respostas de uma prova hipotética com o Gabarito

1ª Questão – (Quatro pontos) - Atribua falso ( F  ) ou verdadeiro ( V ) nas questões.

1 – A adoção da tecnologia de controle numérico é o estudo da estatística F )
A tecnologia de CN é utilizada na robótica, na produção industrial de usinagem de peças industriais em tornearia, mandrilaria, e outras aplicações na qual as máquinas recebem o comando via computador para operar dentro da programação desejada.

 2 – O sistema de controle por GPS pode resolver os problemas da gestão da capacidade produtiva ( V  ) .
Sim. O GPS é uma tecnologia de controle e identificação de sinal eletrônico via satélite.

 3 – Os scanners (leitores ópticos) e o código de barras estão ligados às técnicas da gestão da capacidade produtiva em localização( F ).
É falso segundo o capítulo 6 que trata do Projeto de Rede de Operações Produtivas, no tópico da Gestão da Localização da Capacidade. Pg. 187. Depois de uma organização decidir sobre a configuração de sua rede de operações através de decisões de integração vertical, ela deve escolher a localização de cada operação.
Já os scanners (leitores ópticos) e o código de barras são tecnologias de identificação dos produtos durante as operações de armazenagem, compra e venda, e conferência de estoques.

 4 – Os scanners (leitores ópticos) e o código de barras estão ligados às técnicas da gestão da contagem física de estoques ( V )
Já explicado no item 3.

 5 - Um sistema de equipamentos PDV+PC –emissor de cupão fiscal no ponto de venda acoplado a um computador- ajuda a resolver os atuais problemas de gestão da capacidade produtiva nos controles de estoques e proteção da produção numa loja comercial ou um supermercado que tenha um contrato de EDI conectado com uma indústria (V ).
Sim! Atualmente as empresas comerciais, principalmente os supermercados e lojas de departamentos, mantém contratos com as indústrias para a reposição de estoques conforme o volume de vendas vai ocorrendo em cada estabelecimento. As máquinas PDV+PC ligadas pela Internet com as indústrias formam o sistema EDI. Assim, essa tecnologia ajuda o gestor a resolver os atuais problemas de gestão da capacidade produtiva nos controles de estoque e produção.

 6 –  O CRM é um programa de gestão de estoques ( F ).
Não! O CRM é um programa de gestão de clientes. É através de um CRM muito bem feito que empresas do tipo Dell e Zara conseguem ser líderes de mercado. As equipes de vendas e de relacionamento sabem identificar o que os clientes necessitam (CLIENTE TEM NECESSIDADES) e produzem de forma personalizada para esses clientes e aproveitam essas informações para produzir para outros grupos de clientes com as mesmas necessidades, o que Kotler chama de personalização em massa.

 

 7 – As empresas estão cada vez mais adotando o ERP para resolver seus problemas de gestão de sistemas de informação ( V )
O ERP é uma tecnologia de software de gestão que emite relatórios com informações integradas das áreas de vendas, de produção, de estoques, de finanças, de CRM, de marketing, e outros. Por ser um software completo o seu preço de aquisição costuma ser elevado.

 8 – A robótica é utilizada em grande escala numa indústria de mão de obra intensiva (F)
Não! A indústria que utiliza a mão de obra intensiva não gasta investimentos em robótica em grande escala. O máximo que ela irá fazer é resolver alguns problemas pontuais onde a mão de obra esteja exposta a riscos de acidentes de trabalho, tal como as seções de pintura, solda, e outras.

 9 – A perspectiva de formação de uma rede (cadeia) de valor deva ser uma visão de longo prazo ( V )
Sim! A construção e gestão de uma rede de valor deve ser encarado pelos dirigentes como um investimento de longo prazo. Vários relacionamentos precisam ser iniciados hoje para durar muitos anos, ou conforme o presidente da Dell declara nas suas entrevistas, enquanto os fornecedores forem líderes em inovação de suas tecnologias. As parcerias com os fornecedores de um lado e com os distribuidores de outro dá a empresa muito mais chance de competir do que o trabalho isolado.

 10 –A adoção do sistema de controle por GPS não pode resolver os problemas de logística (F )
Não! O controle por GPS resolve muitos dos problemas de logística. Contratando a tecnologia a empresa pode monitorar onde estão as cargas dos fornecedores que irão lhe entregar para produzir e após a expedição ela poderá informar aos seus clientes a senha da carga que eles compraram e assim eles saberão onde ela está em qualquer lugar do globo terrestre, nos terminais de cargas, nas rodovias, nos navios ou em aviões.

2ª Questão - Valem 2 pontos cada uma

1 – Explique e justifique a decisão da empresa que você trabalha ou a do caso Zara de adotar a estratégia de integração vertical a jusante –para frente- quando a empresa quer manter maior contato com o consumidor final.

A Zara quando decide adotar a integração vertical a jusante –para frente- ela está querendo montar uma loja de venda ao invés de terceirizar a comercialização de seus produtos. Essa decisão levará a empresa a ter que assumir os custos dos diversos processos desses trabalhos que envolvem essas operações a mais, sendo: da logística interna e externa, a operação das lojas, o risco do financiamento aos clientes. Enquanto que quando a Zara monta uma filial e se responsabiliza pela comercialização de seus produtos ela mantém um maior contato com o consumidor final, pois estará lidando com eles todos os dias. Os seus gerentes estão treinados para fazer um CRM –gestão de relacionamento com os clientes- de acordo com as políticas traçadas pelos seus dirigentes e assim pesquisar as novas tendências da moda segundo seus clientes e transmitir os pedidos à matriz para que ela possa virar moda nos próximos 15 dias ao entregar o produto inovado ao consumidor satisfeito.

Essa produção e operações feitas de forma terceirizada poderiam não dar a velocidade que a direção da Zara deseja.

Quanto aos custos dessas operações, eles são cobertos pela margem que uma outra empresa iria se apropriar ao revender esses produtos. É por isso que o Ortega é um homem rico e a Zara uma empresa de sucesso, e esse caso são citado nos principais MBA, mestrado e doutorado de administração de todo o mundo como uma boa referência em gestão empresarial.

2 – Considere a empresa onde você trabalha ou a empresa Zara que pretenda fazer um projeto para montar uma nova filial. Comente ou descreva: A vantagem competitiva que ela poderá ter sobre as demais competidoras. O que é um projeto? Como será a especificação do pacote desse projeto? Quais as fontes de pesquisa internas e externas para a geração do conceito em um projeto?

A – Vantagem competitiva da Zara sobre as demais competidoras – São várias: Custo baixo e alta margem de lucro. Domínio da experiência da gestão da produção e operações de identificar as necessidades, vender e fabricar roupas de alta costura e moda festa.  Velocidade no processo de logística interna ao receber o pedido do cliente, desenhar, colocar a produção em uma de suas fábricas, e entregar na loja em 15 dias.

 

B – O que é um projeto – Projeto é a construção de um conceito que começa com uma idéia. Essa idéia pode ser originária de uma nova estratégia da empresa, ou da decisão de se criar um novo produto ou serviço, pode ser uma inovação em algum processo de trabalho. Projeta-se produtos, serviços ou processos de trabalho para minimizar os erros e maximizar os recursos, com objetivo de se evitar custos, despesas e perdas desnecessários.

C – Especificação do pacote de um projeto de uma loja Zara – Qual o país que a loja será instalada, que cidade, que bairro. Qual será o seu tamanho. Quantos funcionários terão. Se o seu arranjo físico e fluxo será o padrão de lojas desse porte. Se a loja terá a tecnologia padrão ou se existe algo de novo para incorporar ou testar. Quem serão os gerentes geral e administrativo de operações da loja.

D – Fontes de pesquisa internas e – Análise das necessidades dos consumidores, sugestão do pessoal de contato com os clientes. Idéias de pesquisa e desenvolvimento.
E – Externas para a geração do conceito – Pesquisa de mercado, sugestões dos clientes, ações dos concorrentes.

3ª Questão – Vale dois pontos

A aluna irá trazer de casa um trabalho pronto cujo tema foi distribuído antecipadamente em sala de aula.     -    Anexar a prova.

 

Prova P2 –  Fila 2 - Administração da produção e operações  -   G VI

1ª Questão – (Quatro pontos)

Atribua falso ( F  ) ou verdadeiro ( V ) nas questões abaixo.

 

1 – A tecnologia de controle numérico é o estudo da logística F )  
É Falso! A tecnologia de CN é utilizada na robótica, na produção industrial de usinagem de peças industriais em tornearia, mandrilaria, e outras aplicações na qual as máquinas recebem o comando via computador para operar dentro da programação desejada.

2 – O sistema de controle por GPS pode resolver os problemas da gestão de logística( V) 
Sim! O controle por GPS resolve muitos dos problemas de logística. Contratando a tecnologia a empresa pode monitorar onde estão as cargas dos fornecedores que irão lhe entregar para produzir e após a expedição ela poderá informar aos seus clientes a senha da carga que eles compraram e assim eles saberão onde ela está em qualquer lugar do globo terrestre, nos terminais de cargas, nas rodovias, nos navios ou em aviões.

 

3 –  Os scanners (leitores ópticos) e o código de barras não estão ligados às técnicas da gestão da identificação de produtos ( F  )
É Falso! Os scanners (leitores ópticos) e o código de barras são tecnologias de identificação dos produtos durante as operações de armazenagem, compra e venda, e conferência de estoques. Por isso eles estão ligados às técnicas da gestão da identificação de produtos.

 

4 – Os scanners (leitores ópticos) e o código de barras não estão ligados às técnicas da gestão da contagem física de estoques ( F )
É Falso! Os scanners (leitores ópticos) e o código de barras são tecnologias de identificação dos produtos durante as operações de armazenagem, compra e venda, e conferência de estoques. Por isso eles estão ligados às técnicas da gestão da identificação de produtos .

 

5 - Um sistema de equipamentos PDV+PC –emissor de cupão fiscal no ponto de venda acoplado a um computador- não ajuda a resolver os atuais  problemas de gestão da capacidade produtiva nos controles de estoques e proteção da produção numa loja comercial ou um supermercado que tenha um contrato de EDI conectado com uma indústria ( F ).
É Falso, ajuda sim! Atualmente as empresas comerciais, principalmente os supermercados e lojas de departamentos, mantém contratos com as indústrias para a reposição de estoques conforme o volume de vendas vai ocorrendo em cada estabelecimento. As máquinas PDV+PC ligadas pela Internet com as indústrias formam o sistema EDI. Assim, essa tecnologia ajuda o gestor a resolver os atuais problemas de gestão da capacidade produtiva nos controles de estoque e produção.

 

6 –  O CRM não é um programa de gestão de estoques ( V ).
Sim, é Verdadeiro! Ele não é um programa de controle de estoques. O CRM é um programa de gestão de clientes. É através de um CRM muito bem feito que empresas do tipo Dell e Zara conseguem ser líderes de mercado. As equipes de vendas e de relacionamento sabem identificar o que os clientes necessitam (CLIENTE TEM NECESSIDADES) e produzem de forma personalizada para esses clientes e aproveitam essas informações para produzir para outros grupos de clientes com as mesmas necessidades, o que Kotler chama de personalização em massa.

 

7 – As empresas estão cada vez mais adotando o ERP para resolver seus problemas de gestão empresarial ( V )
Sim, é verdadeiro! O ERP é uma tecnologia de software de gestão que emite relatórios com informações integradas das áreas de vendas, de produção, de estoques, de finanças, de CRM, de marketing, e outros. Por ser um software completo o seu preço de aquisição costuma ser elevado. Dispondo dessas informações integradas o gestor tem muito mais capacidade de decidir como gestor empresarial.

 

8 – A robótica é utilizada em grande escala numa indústria de capital intensivo ( V )
Sim, é verdadeiro! A indústria que utiliza o capital intensivo gasta em investimentos na compra de robótica em grande escala. A robótica utilizada em grande escala por uma indústria substitui o funcionário e assim ela deixa de utilizar a mão de obra intensiva e passa a gastar mais comprando robôs e máquinas de controle numérico que não necessitam de muitas pessoas para a sua operação.

 

9 – A perspectiva de formação de uma rede (cadeia) de valor deva ser apenas uma solução para o curto prazo ( F )
Falso! É o contrário! A construção e gestão de uma rede de valor deve ser encarado pelos dirigentes como um investimento de longo prazo. Vários relacionamentos precisam ser iniciados hoje para durar muitos anos, ou conforme o presidente da Dell declara nas suas entrevistas, enquanto os fornecedores forem líderes em inovação de suas tecnologias. As parcerias com os fornecedores de um lado e com os distribuidores de outro dá a empresa muito mais chance de competir do que o trabalho isolado.

10 –A adoção do sistema de controle por GPS pode resolver os problemas de logística( V)
Sim, é Verdadeiro! O controle por GPS resolve muitos dos problemas de logística. Contratando a tecnologia a empresa pode monitorar onde estão as cargas dos fornecedores que irão lhe entregar para produzir e após a expedição ela poderá informar aos seus clientes a senha da carga que eles compraram e assim eles saberão onde ela está em qualquer lugar do globo terrestre, nos terminais de cargas, nas rodovias, nos navios ou em aviões.

2ª Questão - Valem 2 pontos cada uma

1 -  Explique e justifique a decisão da empresa que você trabalha ou a do caso Zara de adotar a estratégia de integração vertical a montante –para traz- quando a empresa quer trabalhar a eliminação de gargalos e reduzir custos.

 

A Zara quando decide adotar a integração vertical a montante –para traz- ela está querendo produzir as roupas que vende ao invés de terceirizar a fabricação de seus produtos, ou seja, assumir os custos e o lucro dessa produção e operações ao invés de comprar de alguma empresa que está fazendo esse processo. Essa decisão levará a empresa a ter que assumir os custos dos diversos processos desses trabalhos que envolvem essas operações a mais, sendo: montar uma fábrica de roupas que implica em escolher o local, alugar ou comprar o imóvel, contratar empregados, comprar máquinas, utilizar tecnologias, ampliar ou selecionar entre seus atuais fornecedores os que irão atender a essa nova unidade fabril, aplicar recursos financeiros.

 

Ao adotar essa estratégia ela poderá dedicar a produção dessa nova fábrica ao atendimento dos gargalos que venham ocorrendo no seu processo de rápido atendimento de pedidos de suas filiais em todo o mundo.

 

Outra resultante dessa decisão é que a Zara venha buscar uma redução de custos de fabricação, ou para enfrentar um novo concorrente ou para aumentar o seu lucro. Então os novos dirigentes dessa fábrica terão a sua disposição a planilha dos custos de produção atuais e a meta que deverão atingir num determinado período.

2 – Considere a empresa onde você trabalha ou a empresa Zara que pretenda fazer um projeto para montar uma nova filial. Comente ou descreva: A vantagem competitiva que ela poderá ter sobre as demais competidoras. O que é um projeto? Como será a especificação do pacote desse projeto? Quais as fontes de pesquisa internas e externas para a geração do conceito em um projeto?

A – Vantagem competitiva da Zara sobre as demais competidoras– São várias: Custo baixo e alta margem de lucro. Domínio da experiência da gestão da produção e operações de identificar as necessidades, vender e fabricar roupas de alta costura e moda festa.  Velocidade no processo de logística interna ao receber o pedido do cliente, desenhar, colocar a produção em uma de suas fábricas, e entregar na loja em 15 dias.

 

B – O que é um projeto – Projeto é a construção de um conceito que começa com uma idéia. Essa idéia pode ser originária de uma nova estratégia da empresa, ou da decisão de se criar um novo produto ou serviço, pode ser uma inovação em algum processo de trabalho. Projeta-se produtos, serviços ou processos de trabalho para minimizar os erros e maximizar os recursos, com objetivo de se evitar custos, despesas e perdas desnecessários.

C – Especificação do pacote de um projeto de uma loja Zara – Qual o país que a loja será instalada, que cidade, que bairro. Qual será o seu tamanho. Quantos funcionários terão. Se o seu arranjo físico e fluxo será o padrão de lojas desse porte. Se a loja terá a tecnologia padrão ou se existe algo de novo para incorporar ou testar. Quem serão os gerentes geral e administrativo de operações da loja.

D – Fontes de pesquisa internas e – Análise das necessidades dos consumidores, sugestão do pessoal de contato com os clientes. Idéias de pesquisa e desenvolvimento.
E – Externas para a geração do conceito – Pesquisa de mercado, sugestões dos clientes, ações dos concorrentes.

 

Artigo 

 

      Administração Estratégica

          Caros leitores, uma empresa está praticando a administração estratégica quando a sua diretoria definiu a estratégia e adota os procedimentos que levem a empresa atingi-la.

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        Perguntas e respostas Prova P2 - Fila 1 –  Gabarito

1ª Questão – (Quatro pontos) - Atribua falso ( F  ) ou verdadeiro ( V ) nas questões.

1 – A adoção da tecnologia de controle numérico é o estudo da estatística F )
A tecnologia de CN é utilizada na robótica, na produção industrial de usinagem de peças industriais em tornearia, mandrilaria, e outras aplicações na qual as máquinas recebem o comando via computador para operar dentro da programação desejada.

 2 – O sistema de controle por GPS pode resolver os problemas da gestão da capacidade produtiva ( V  ) .
Sim. O GPS é uma tecnologia de controle e identificação de sinal eletrônico via satélite.

 3 – Os scanners (leitores ópticos) e o código de barras estão ligados às técnicas da gestão da capacidade produtiva em localização( F ).
É falso segundo o capítulo 6 que trata do Projeto de Rede de Operações Produtivas, no tópico da Gestão da Localização da Capacidade. Pg. 187. Depois de uma organização decidir sobre a configuração de sua rede de operações através de decisões de integração vertical, ela deve escolher a localização de cada operação.
Já os scanners (leitores ópticos) e o código de barras são tecnologias de identificação dos produtos durante as operações de armazenagem, compra e venda, e conferência de estoques.

 4 – Os scanners (leitores ópticos) e o código de barras estão ligados às técnicas da gestão da contagem física de estoques ( V )
Já explicado no item 3.

 5 - Um sistema de equipamentos PDV+PC –emissor de cupão fiscal no ponto de venda acoplado a um computador- ajuda a resolver os atuais problemas de gestão da capacidade produtiva nos controles de estoques e proteção da produção numa loja comercial ou um supermercado que tenha um contrato de EDI conectado com uma indústria (V ).
Sim! Atualmente as empresas comerciais, principalmente os supermercados e lojas de departamentos, mantém contratos com as indústrias para a reposição de estoques conforme o volume de vendas vai ocorrendo em cada estabelecimento. As máquinas PDV+PC ligadas pela Internet com as indústrias formam o sistema EDI. Assim, essa tecnologia ajuda o gestor a resolver os atuais problemas de gestão da capacidade produtiva nos controles de estoque e produção.

 6 –  O CRM é um programa de gestão de estoques ( F ).
Não! O CRM é um programa de gestão de clientes. É através de um CRM muito bem feito que empresas do tipo Dell e Zara conseguem ser líderes de mercado. As equipes de vendas e de relacionamento sabem identificar o que os clientes necessitam (CLIENTE TEM NECESSIDADES) e produzem de forma personalizada para esses clientes e aproveitam essas informações para produzir para outros grupos de clientes com as mesmas necessidades, o que Kotler chama de personalização em massa.

 

 7 – As empresas estão cada vez mais adotando o ERP para resolver seus problemas de gestão de sistemas de informação ( V )
O ERP é uma tecnologia de software de gestão que emite relatórios com informações integradas das áreas de vendas, de produção, de estoques, de finanças, de CRM, de marketing, e outros. Por ser um software completo o seu preço de aquisição costuma ser elevado.

 8 – A robótica é utilizada em grande escala numa indústria de mão de obra intensiva (F)
Não! A indústria que utiliza a mão de obra intensiva não gasta investimentos em robótica em grande escala. O máximo que ela irá fazer é resolver alguns problemas pontuais onde a mão de obra esteja exposta a riscos de acidentes de trabalho, tal como as seções de pintura, solda, e outras.

 9 – A perspectiva de formação de uma rede (cadeia) de valor deva ser uma visão de longo prazo ( V )
Sim! A construção e gestão de uma rede de valor deve ser encarado pelos dirigentes como um investimento de longo prazo. Vários relacionamentos precisam ser iniciados hoje para durar muitos anos, ou conforme o presidente da Dell declara nas suas entrevistas, enquanto os fornecedores forem líderes em inovação de suas tecnologias. As parcerias com os fornecedores de um lado e com os distribuidores de outro dá a empresa muito mais chance de competir do que o trabalho isolado.

 10 –A adoção do sistema de controle por GPS não pode resolver os problemas de logística (F )
Não! O controle por GPS resolve muitos dos problemas de logística. Contratando a tecnologia a empresa pode monitorar onde estão as cargas dos fornecedores que irão lhe entregar para produzir e após a expedição ela poderá informar aos seus clientes a senha da carga que eles compraram e assim eles saberão onde ela está em qualquer lugar do globo terrestre, nos terminais de cargas, nas rodovias, nos navios ou em aviões.

2ª Questão - Valem 2 pontos cada uma

1 – Explique e justifique a decisão da empresa que você trabalha ou a do caso Zara de adotar a estratégia de integração vertical a jusante –para frente- quando a empresa quer manter maior contato com o consumidor final.

A Zara quando decide adotar a integração vertical a jusante –para frente- ela está querendo montar uma loja de venda ao invés de terceirizar a comercialização de seus produtos. Essa decisão levará a empresa a ter que assumir os custos dos diversos processos desses trabalhos que envolvem essas operações a mais, sendo: da logística interna e externa, a operação das lojas, o risco do financiamento aos clientes. Enquanto que quando a Zara monta uma filial e se responsabiliza pela comercialização de seus produtos ela mantém um maior contato com o consumidor final, pois estará lidando com eles todos os dias. Os seus gerentes estão treinados para fazer um CRM –gestão de relacionamento com os clientes- de acordo com as políticas traçadas pelos seus dirigentes e assim pesquisar as novas tendências da moda segundo seus clientes e transmitir os pedidos à matriz para que ela possa virar moda nos próximos 15 dias ao entregar o produto inovado ao consumidor satisfeito.

Essa produção e operações feitas de forma terceirizada poderiam não dar a velocidade que a direção da Zara deseja.

Quanto aos custos dessas operações, eles são cobertos pela margem que uma outra empresa iria se apropriar ao revender esses produtos. É por isso que o Ortega é um homem rico e a Zara uma empresa de sucesso, e esse caso são citado nos principais MBA, mestrado e doutorado de administração de todo o mundo como uma boa referência em gestão empresarial.

2 – Considere a empresa onde você trabalha ou a empresa Zara que pretenda fazer um projeto para montar uma nova filial. Comente ou descreva: A vantagem competitiva que ela poderá ter sobre as demais competidoras. O que é um projeto? Como será a especificação do pacote desse projeto? Quais as fontes de pesquisa internas e externas para a geração do conceito em um projeto?

A – Vantagem competitiva da Zara sobre as demais competidoras – São várias: Custo baixo e alta margem de lucro. Domínio da experiência da gestão da produção e operações de identificar as necessidades, vender e fabricar roupas de alta costura e moda festa.  Velocidade no processo de logística interna ao receber o pedido do cliente, desenhar, colocar a produção em uma de suas fábricas, e entregar na loja em 15 dias.

 

B – O que é um projeto – Projeto é a construção de um conceito que começa com uma idéia. Essa idéia pode ser originária de uma nova estratégia da empresa, ou da decisão de se criar um novo produto ou serviço, pode ser uma inovação em algum processo de trabalho. Projeta-se produtos, serviços ou processos de trabalho para minimizar os erros e maximizar os recursos, com objetivo de se evitar custos, despesas e perdas desnecessários.

C – Especificação do pacote de um projeto de uma loja Zara – Qual o país que a loja será instalada, que cidade, que bairro. Qual será o seu tamanho. Quantos funcionários terão. Se o seu arranjo físico e fluxo será o padrão de lojas desse porte. Se a loja terá a tecnologia padrão ou se existe algo de novo para incorporar ou testar. Quem serão os gerentes geral e administrativo de operações da loja.

D – Fontes de pesquisa internas e – Análise das necessidades dos consumidores, sugestão do pessoal de contato com os clientes. Idéias de pesquisa e desenvolvimento.
E – Externas para a geração do conceito – Pesquisa de mercado, sugestões dos clientes, ações dos concorrentes.

3ª Questão – Vale dois pontos

A aluna irá trazer de casa um trabalho pronto cujo tema foi distribuído antecipadamente em sala de aula.     -    Anexar a prova.

 

Prova P2 –  Fila 2 - Administração da produção e operações  -   G VI

1ª Questão – (Quatro pontos)

Atribua falso ( F  ) ou verdadeiro ( V ) nas questões abaixo.

 

1 – A tecnologia de controle numérico é o estudo da logística F )  
É Falso! A tecnologia de CN é utilizada na robótica, na produção industrial de usinagem de peças industriais em tornearia, mandrilaria, e outras aplicações na qual as máquinas recebem o comando via computador para operar dentro da programação desejada.

2 – O sistema de controle por GPS pode resolver os problemas da gestão de logística( V) 
Sim! O controle por GPS resolve muitos dos problemas de logística. Contratando a tecnologia a empresa pode monitorar onde estão as cargas dos fornecedores que irão lhe entregar para produzir e após a expedição ela poderá informar aos seus clientes a senha da carga que eles compraram e assim eles saberão onde ela está em qualquer lugar do globo terrestre, nos terminais de cargas, nas rodovias, nos navios ou em aviões.

 

3 –  Os scanners (leitores ópticos) e o código de barras não estão ligados às técnicas da gestão da identificação de produtos ( F  )
É Falso! Os scanners (leitores ópticos) e o código de barras são tecnologias de identificação dos produtos durante as operações de armazenagem, compra e venda, e conferência de estoques. Por isso eles estão ligados às técnicas da gestão da identificação de produtos.

 

4 – Os scanners (leitores ópticos) e o código de barras não estão ligados às técnicas da gestão da contagem física de estoques ( F )
É Falso! Os scanners (leitores ópticos) e o código de barras são tecnologias de identificação dos produtos durante as operações de armazenagem, compra e venda, e conferência de estoques. Por isso eles estão ligados às técnicas da gestão da identificação de produtos .

 

5 - Um sistema de equipamentos PDV+PC –emissor de cupão fiscal no ponto de venda acoplado a um computador- não ajuda a resolver os atuais  problemas de gestão da capacidade produtiva nos controles de estoques e proteção da produção numa loja comercial ou um supermercado que tenha um contrato de EDI conectado com uma indústria ( F ).
É Falso, ajuda sim! Atualmente as empresas comerciais, principalmente os supermercados e lojas de departamentos, mantém contratos com as indústrias para a reposição de estoques conforme o volume de vendas vai ocorrendo em cada estabelecimento. As máquinas PDV+PC ligadas pela Internet com as indústrias formam o sistema EDI. Assim, essa tecnologia ajuda o gestor a resolver os atuais problemas de gestão da capacidade produtiva nos controles de estoque e produção.

 

6 –  O CRM não é um programa de gestão de estoques ( V ).
Sim, é Verdadeiro! Ele não é um programa de controle de estoques. O CRM é um programa de gestão de clientes. É através de um CRM muito bem feito que empresas do tipo Dell e Zara conseguem ser líderes de mercado. As equipes de vendas e de relacionamento sabem identificar o que os clientes necessitam (CLIENTE TEM NECESSIDADES) e produzem de forma personalizada para esses clientes e aproveitam essas informações para produzir para outros grupos de clientes com as mesmas necessidades, o que Kotler chama de personalização em massa.

 

7 – As empresas estão cada vez mais adotando o ERP para resolver seus problemas de gestão empresarial ( V )
Sim, é verdadeiro! O ERP é uma tecnologia de software de gestão que emite relatórios com informações integradas das áreas de vendas, de produção, de estoques, de finanças, de CRM, de marketing, e outros. Por ser um software completo o seu preço de aquisição costuma ser elevado. Dispondo dessas informações integradas o gestor tem muito mais capacidade de decidir como gestor empresarial.

 

8 – A robótica é utilizada em grande escala numa indústria de capital intensivo ( V )
Sim, é verdadeiro! A indústria que utiliza o capital intensivo gasta em investimentos na compra de robótica em grande escala. A robótica utilizada em grande escala por uma indústria substitui o funcionário e assim ela deixa de utilizar a mão de obra intensiva e passa a gastar mais comprando robôs e máquinas de controle numérico que não necessitam de muitas pessoas para a sua operação.

 

9 – A perspectiva de formação de uma rede (cadeia) de valor deva ser apenas uma solução para o curto prazo ( F )
Falso! É o contrário! A construção e gestão de uma rede de valor deve ser encarado pelos dirigentes como um investimento de longo prazo. Vários relacionamentos precisam ser iniciados hoje para durar muitos anos, ou conforme o presidente da Dell declara nas suas entrevistas, enquanto os fornecedores forem líderes em inovação de suas tecnologias. As parcerias com os fornecedores de um lado e com os distribuidores de outro dá a empresa muito mais chance de competir do que o trabalho isolado.

10 –A adoção do sistema de controle por GPS pode resolver os problemas de logística( V)
Sim, é Verdadeiro! O controle por GPS resolve muitos dos problemas de logística. Contratando a tecnologia a empresa pode monitorar onde estão as cargas dos fornecedores que irão lhe entregar para produzir e após a expedição ela poderá informar aos seus clientes a senha da carga que eles compraram e assim eles saberão onde ela está em qualquer lugar do globo terrestre, nos terminais de cargas, nas rodovias, nos navios ou em aviões.

2ª Questão - Valem 2 pontos cada uma

1 -  Explique e justifique a decisão da empresa que você trabalha ou a do caso Zara de adotar a estratégia de integração vertical a montante –para traz- quando a empresa quer trabalhar a eliminação de gargalos e reduzir custos.

 

A Zara quando decide adotar a integração vertical a montante –para traz- ela está querendo produzir as roupas que vende ao invés de terceirizar a fabricação de seus produtos, ou seja, assumir os custos e o lucro dessa produção e operações ao invés de comprar de alguma empresa que está fazendo esse processo. Essa decisão levará a empresa a ter que assumir os custos dos diversos processos desses trabalhos que envolvem essas operações a mais, sendo: montar uma fábrica de roupas que implica em escolher o local, alugar ou comprar o imóvel, contratar empregados, comprar máquinas, utilizar tecnologias, ampliar ou selecionar entre seus atuais fornecedores os que irão atender a essa nova unidade fabril, aplicar recursos financeiros.

 

Ao adotar essa estratégia ela poderá dedicar a produção dessa nova fábrica ao atendimento dos gargalos que venham ocorrendo no seu processo de rápido atendimento de pedidos de suas filiais em todo o mundo.

 

Outra resultante dessa decisão é que a Zara venha buscar uma redução de custos de fabricação, ou para enfrentar um novo concorrente ou para aumentar o seu lucro. Então os novos dirigentes dessa fábrica terão a sua disposição a planilha dos custos de produção atuais e a meta que deverão atingir num determinado período.

2 – Considere a empresa onde você trabalha ou a empresa Zara que pretenda fazer um projeto para montar uma nova filial. Comente ou descreva: A vantagem competitiva que ela poderá ter sobre as demais competidoras. O que é um projeto? Como será a especificação do pacote desse projeto? Quais as fontes de pesquisa internas e externas para a geração do conceito em um projeto?

A – Vantagem competitiva da Zara sobre as demais competidoras– São várias: Custo baixo e alta margem de lucro. Domínio da experiência da gestão da produção e operações de identificar as necessidades, vender e fabricar roupas de alta costura e moda festa.  Velocidade no processo de logística interna ao receber o pedido do cliente, desenhar, colocar a produção em uma de suas fábricas, e entregar na loja em 15 dias.

 

B – O que é um projeto – Projeto é a construção de um conceito que começa com uma idéia. Essa idéia pode ser originária de uma nova estratégia da empresa, ou da decisão de se criar um novo produto ou serviço, pode ser uma inovação em algum processo de trabalho. Projeta-se produtos, serviços ou processos de trabalho para minimizar os erros e maximizar os recursos, com objetivo de se evitar custos, despesas e perdas desnecessários.

C – Especificação do pacote de um projeto de uma loja Zara – Qual o país que a loja será instalada, que cidade, que bairro. Qual será o seu tamanho. Quantos funcionários terão. Se o seu arranjo físico e fluxo será o padrão de lojas desse porte. Se a loja terá a tecnologia padrão ou se existe algo de novo para incorporar ou testar. Quem serão os gerentes geral e administrativo de operações da loja.

D – Fontes de pesquisa internas e – Análise das necessidades dos consumidores, sugestão do pessoal de contato com os clientes. Idéias de pesquisa e desenvolvimento.
E – Externas para a geração do conceito – Pesquisa de mercado, sugestões dos clientes, ações dos concorrentes.

3ª Questão – Vale dois pontos
O(A) aluno(a) irá trazer de casa um trabalho pronto cujo tema foi distribuído antecipadamente em sala de aula. Anexar a prova.

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1 - Recomendações.
O estudo da administração estratégica irá se apoiar num livro texto que apoiará o nossos trabalhos na maioria dos capítulos, e terão outros livros e autores que iremos precisar citar para o melhor entendimento de todas as técnicas aqui desenvolvidas.

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2 - Perguntas e respostas vá logo após essa parte reticulada e veja as respostas da P2

Atenção: Considere as informações da Internet como um início de um estudo. Acesse os livros originais e siga o referencial bibliográfico dos autores para que você realmente aprenda sobre um assunto.

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